德鲁克 经营

导读：　德鲁克 经营篇一《经营之道 德鲁克》 ...

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德鲁克 经营篇一
《经营之道 德鲁克》

The theory of the business（经营之道）

彼得·德鲁克

彼得"德鲁克，被誉为大师中的大师、现代管理之父。正是因为有了他，科学管理逐渐向一种新的思想方法转变。德鲁克认为管理是哲学，他没有去分析具体的管理任务而是力求找到各种管理任务中的一般原则。在其管理思想中，管理被缩减为一系列的一般任务。在他看来目标比职能更重要，为此他创造了目标管理的概念。本文是德鲁克在《哈佛商业评论》上发表的第31篇文章。

在不甚久远的过去，大概也就是20世纪40年代末或50年代初那段时间之前，当时尚未出现今天这么许多的新潮管理“方术”——缩编、外包、全面质量管理、经济价值分析、基准比较、流程再造等等，这些工具中随便哪一项都称得上是强弩劲矢。但是，除了外包和流程再造之外，这些工具的设计宗旨无非都是换个“新”方法来做“老”工作，解决的都是“如何做” 的问题。

然而，管理者，尤其是那些长期以来一直为成功所眷顾的大公司的管理者，却越来越多地要面对另一个重要挑战—— “做什么”。下面这样的故事早已是尽人皆知：一家昨日还是超级明星的公司，今天却发现自己生意萧条、挫折连连、险阻重重，甚至还有可能会面临一场在劫难逃的危机。这一现象决不仅限于美国，在日本，在德国，在荷兰，在法国，在意大利，在瑞典，这种现象俯拾皆是；在商业领域之外的工会、政府机关、医院、博物馆甚至教会也屡见不鲜，然而发生在这些领域的危机似乎更令人感到不知所措。

导致这些危机的根本原因，并不是管理者把事情做砸了，甚至也因为他们做了不该做的事情。事实上，在大多数情况下，管理者都是该做的事情，只不过是劳而无功罢了。那么，为何会有这等怪事呢?究其原因，是组织赖以建立和经营的设想已经与现实情况不再吻合了。而正是这些设想塑造着组织的一切行为，支配着组织做什么和不做什么，界定着组织认为有意义并为之奋斗的结果。这些设想涉及到市场，涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识，涉及到技术及其动态，涉及到公司的优势和劣势。这些设想涉及到公司何以赚钱。它们就是我所说的“经营之道”(theory of the business)。

每个组织，不管是否从事商业经营，必得有一个经营原理，一个清晰明确、奉行不辍、重点突出而又令人信服的原理。这样的原理其威力真的非比寻常。l809年，德国政治家兼学者威廉默·冯·洪堡(Wilhelm yon Humboldt)在一种全新的办学原理的指引下创办了柏林大学(University of Berlin)。在希特勒当政前的100多年里，他的原理一直决定着这所日尔曼大学的办学方针，尤其是在学术和科学研究方面。1870年，世界首家综合银行德意志

银行(Deutsche Bank)的缔造者和首任CEO格奥尔格·西门子(Georg Siemens)，也有一条明确的经营原理——利用企业融资，通过工业发展，将当时仍处于农业社会的四分五裂的德国统一起来。正是在这一经营原理的引导下，德意志银行成立不到20年就成为整个欧洲首屈一指的金融机构；而且，历经两次世界大战、通货膨胀和希特勒统治的洗礼，仍能将这一地位保持至今。也是在l9世纪70年代，日本三菱集团(Mitsubishi)在一条明确的全新经营原理的基础上创立起来。不到l0年，这一原理就使得三菱在当时正在崛起的日本脱颖而出；又过了不到20年，这一原理使三菱跻身于首批真正的跨国企业之列。经营原理可以诠释诸如通用汽车(General Motors)和IBM等公司所获得的成功——这些公司在20世纪下半叶曾主宰着美国的经济，它同样可以诠释这些公司不断遭遇的坎坷。事实上，目前在世界范围内之所以会有那么多成功的大企业萎靡不振，其根本原因就在于它们的经营之道已经过时。

每当一家大企业，尤其是一路凯歌高奏的企业陷入困境，人们总会将此归咎于该企业行动迟缓、安于现状、骄傲自大，以及庞大机构所致的官僚主义。这一解释听起来颇有道理，但是它极少切中要害，也极少言中事实。不信就让我们来看看最近陷入困境的美国大公司，看看它们当中最受瞩目又最受指责的两个所谓“官僚做派十足”的典型。早在计算机发明之初，IBM公司就有一条坚定的信念——计算机将会走与电力发展同样的路。IBM确信而且也能从科学上证明：计算机的未来在中央工作站。中央工作站是一种功能始终保持强大的大型计算机主机，可以接人数量繁多的终端用户。一切的一切，不管是经济学、信息逻辑，还是技术都促使IBM对自己得出的上述结论笃信不疑。然而，就在这种中央工作站式的、基于主机架构的信息处理系统即将诞生之际，由两位年轻人发明的第一台个人计算机突然杀将出来。当时，所有计算机制造商都认为个人计算机是个很荒唐的东西，因为它不具备获得结果所需的存储器、数据库、速度和运算能力，由此他们断定个人计算机必败无疑。其实，这一结论施乐公司(Xerox)在早几年就下过了，那时施乐的研究小组就已经造出了第一台个人计算机。但是，计算机制造商怎么也想不到，当这个“先天畸形的怪胎”——先是苹果机(Apple)，后来是麦金托什机(Macintosh)——在市场上甫一露面，人们不仅爱上了它，而且还真的掏了腰包。

纵观历史，每家春风得意的大公司在遭遇这种意外时都拒绝接受现实。l888年，蔡司公司(Zeiss)的CEO在看到新亮相的柯达布朗尼便携式相机(Kodak Brownie)时说道，“这不过是个愚蠢、短命的时髦玩意儿，不出三年就会消失。”当时，这家德国公司在世界摄影器材市场上的统治地位就像一个世纪后IBM在计算机市场上一样。面对个人计算机的问世，大多数主机制造商也都做出了同样漠然的反应。这样的企业可以列出一长串：美国的Control

Data公司、通用自动计算机公司(Univac)、Burroughs公司以及NCR公司，欧洲的西门子公司(Siemens)、利多富公司(Nixdorf)、Machines Bull公司以及国际计算机有限公司(ICL)，日本的日立公司(Hitachi)和富士通公司(Fujitsu)。IBM是主机制造业的霸主，其销售额是其他所有计算机制造商销售额的总和，其利润之高也创下了纪录。它本可以做出与其他计算机制造商相同的反应。事实上，它本应该做出相同的反应。但与此相反，IBM立即接受了个人计算机作为一种新生事物的现实。几乎是一夕之间，IBM就把那些已被证明并经受了时间考验的政策和规章制度抛到一边，成立了不是一个而是两个相互展开竞赛的小组来设计更为简便的个人计算机。几年过后，IBM公司成了全球最大的个人计算机制造商，也成了行业标准的制定者。

这一成就在整个商业史上前所未有，在这里你看不见任何官僚作风、行动迟缓或傲慢自大的影子。然而，尽管具备无与伦比的应变能力、灵活性及谦虚精神，几年之后IBM公司还是在大型计算机业务以及个人计算机业务上都陷入了泥潭——突然动弹不得，丧失了果断行动的能力，也丧失了变革的能力。

通用汽车公司的案例同样令人费解。20世纪80年代初，该公司的主营业务——乘用车制造几近瘫痪。而就在这几年里，通用汽车却收购了两家大型企业：休斯电子公司(Hughes Electronics)和罗斯·佩罗(Ross Perot)旗下的电子数据系统公司(Electronic Data Systems)。分析家们当时都认为这两家公司已经发展到了饱和状态，指摘通用汽车公司不会算账，花了冤枉钱。可有谁知道通用汽车在随后的短短几年内，就使有饱和之称的电子数据系统公司的营业额和利润增长了两倍。l0年之后的l994年，电子数据系统公司的市值已是通用汽车所支付价格的6倍，营业额和利润额也达到了当初的l0倍之多。

被通用汽车收购的休斯电子公司与电子数据系统公司如出一辙。这是一家军工专营企业，规模庞大却所赚无几。通用汽车将其收在麾下不久，美国的军工产业就一溃千里。然而，在通用汽车的管理下，休斯公司军工产品的利润非但没有下降，反而有所提高，并且成为惟一家成功进入大规模民用工程领域的军工产品大承包商。值得一提的是，为这次收购算账的还是上次那些会计师，这些人在汽车经营方面一无所长，30年来他们除了效力于通用汽车，从未在其他公司工作过，或者说得更具体一点，他们从未在财务以外的部门工作过。然而，恰恰就是这样一些人取得了令我们惊叹的成果。在这两宗收购案中，他们所做的不过是履行了通用汽车公司一贯的政策、方法和程序。

这样的故事在通用汽车公司并不新鲜。80年前，该公司就是在一阵并购潮中成立起来的。自那时起，通用汽车的核心竞争力之一就是“花冤枉钱”收购那些运行良好但已呈饱和

状态的企业，就像该公司早年收购别克汽车公司、AC SparkPlug公司和Fisher Body公司那样，然后再将这些公司改造成世界一流的企业。在并购方面，几乎没有哪家公司能赶得上通用汽车的业绩，而通用汽车当然不是凭借官僚作风、迟缓的行动或傲慢自大成就这番伟业的。然而，通用汽车的管理层如何能想到，那些在自己一无所知的业务中表现甚佳的做法，在公司主营业务中却一败涂地。

通用汽车公司和IBM公司的政策、做法和行为，在过去的数十年中一直行之有效；即便是在今天的通用汽车公司，当它们被用于新业务时，效果仍然不错。但是，这些政策、做法和行为却对它们曾取于斯并用于斯的业务不再起作用了。这该如何解释呢?这是因为每个企业面临的现实状况已经发生了巨大的改变，与它们自己所想的已经大不相同。换句话说，形势已经变了，而企业的经营之道却没跟上。

IBM公司也并非头一遭对个人计算机这一类新生事物做出灵活反应。在此之前，公司就曾经有过一次基本战略的突变。l950年，当时称雄世界计算机领域的Univac(通用自动计算机公司)展示了自行设计的多功能计算机原型，先前的计算机都是单一功能的。IBM也有两台更早期的计算机，分别制造于20世纪30年代晚期和l946年，但它们只能进行天文数字的运算。Univac推出多功能计算机原型的时候，IBM正着手开发一种用于加拿大北极地区半自动地面防空警备系统(Semi-Automatic Ground Environment，SAGE)的机器，该机器的功能也只有一个——对敌机进行早期识别。看到Univac的新产品后，IBM立即抛弃了原来开发先进单一功能机器的战略，让自己最优秀的工程师马上动手对Univac的机器结构加以完善，并在此基础上设计出第一台可以通过机械而非手工维修的多功能计算机。3年后，IBM成了世界上最大的计算机制造商并执业界之牛耳。发明计算机的并不是IBM，但是IBM的灵活性、速度和谦虚精神却帮助它在l950年开创了计算机产业。

然而，曾在l950年辅佐IBM大获成功的同一设想，30年后却成为其失败的罪魁。20世纪70年代，在IBM公司的理念中，“计算机”还是50年代的计算机，殊不知个人计算机的兴起已经打破了这一设想。大型计算机主机和个人计算机已不再像发电站和电烤箱那样可以同处一个公司的屋檐之下。发电站和电烤箱虽是两种相去甚远的业务，但总还存有一种相互依赖、相互补充的关系。而大型计算机主机和个人计算机根本就是冤家对头。而且，它们各自对信息的基本定义也相互抵触：对于大型计算机主机来说，信息意味着存储器；而对于没有控制系统的个人计算机来说，信息意味着软件。建发电站和造电烤箱虽然必须作为独立的业务分开经营，但可以为同一家公司实体所拥有，就像通用电气公司几十年来的做法那样；而大型计算机主机和个人计算机则不大可能在同一公司实体中相安无事。

IBM公司企图将这两种业务结合起来。由于个人计算机业务成长最为迅速，公司无法将其归在大型计算机主机业务之下，如此，公司就无法将资源优化配置给大型计算机主机业务。与此同时，由于大型计算机主机业务仍然是公司可靠的收入来源，公司也无法全力以赴发展个人计算机业务。最终，关于“计算机还是那个计算机”的看法或者更直白地说，“计算机产业是硬件驱动的产业” 的看法使左支右绌的IBM公司陷入瘫痪。

通用汽车公司曾拥有比IBM公司更有力、更成功的经营之道，这一原理一度造就了世界上规模最大、利润最丰厚的制造商。7O年来，通用汽车几乎从未遭受过挫折，这在商业史上是绝无仅有的。它的经营原理是“网状的”——关于市场和客户的设想与关于核心竞争力和组织结构的设想交织在一起。

自上世纪2O年代初开始，通用汽车公司就认为，美国汽车市场的价值是均匀分布的，可以根据极为稳定的不同收入群体来细分。在此情况下，车况“尚佳” 的二手车的转售价格是管理层可以控制的惟一独立的可变量。水涨船高，旧车折价较高，顾客们自然就会提高自己的新车购买等级，也就是去买对通用汽车而言利润率更高的那一类汽车。根据这一经营原理，生产厂家频繁或大幅度地更换车型只会降低旧车的售价。

在通用汽车公司内部，这些有关市场的设想与有关生产的设想是相契合的，后者考虑的是如何组织生产才能获得最大市场份额和最高利润。在这种经营原理的指导下，通用汽车在很长一段时间内实行的都是批量生产，仅在每个新型号的推出年度做最低限度的修改。这样一来，每年向市场推出的统一制式的车型在数量上达到最大，而每辆汽车的固定成本则降到最低。

接着，通用汽车的管理层根据这些市场和生产方面的设想对组织结构进行了调整——设立了一种半自主性质的事业部，每个事业部只负责一个收入群体。公司还特意让各事业部定价最高的车型与其毗邻的负责更高收入群体的事业部定价最低的车型重叠。在二手车的价格较高的情况下，这种做法几乎是强迫消费者换购更高级别的汽车。

在长达7O年的时间里，通用汽车公司的这一经营原理可谓所向披靡。即使是在最艰难的世界经济大萧条时期，通用汽车公司也毫发无损，而且还不断地在市场上有所斩获。然而，到了2O世纪7O年代晚期，通用汽车关于市场和生产的设想不灵了。这时的市场按照“生活方式”细分成极不稳定的群体。收入只是决定购买的众多因素之一，而不再是惟一因素了。与此同时，精益生产(1ean manufacturing)开创了一种小规模经济，这使得调整产品型号与短期经营较之于长期经营统一制式的产品，成本更低、利润更高。

通用汽车公司对这些情况并非不清楚，它只是不能相信(通用汽车的工会至今仍不相

德鲁克 经营篇二
《德鲁克管理理论(6-7)》

德鲁克 经营篇三
《德鲁克管理经典-分享》

德鲁克管理经典分享

我读德鲁克 —海尔集团CEO张瑞敏访谈

2009年是管理大使彼得·德鲁克先生诞辰100周年，《哈佛商业评论》全球11个语言版本在今年11月同步推出纪念专辑，在全球邀请5位和德鲁克有较深渊源的商业领袖和非营利组织领袖回顾德鲁克管理思想对自己的启发。其中一位便是本刊推荐的中国海尔集团CEO张瑞敏。以下是本刊高级编辑柯恩对他的采访全文。

首先请回顾一下你和德鲁克之间的渊源。

实际上我第一次看到德鲁克的书时并不了解他是谁，也不知道他很有名。那个时候，我正感到没有出路。你知道中国企业当时没有什么自己的管理理论和管理思想特别是海尔当时还很小只有几百名员工,资不抵债。我们一开始能够做起来主要是靠提高质量。比较轰动的事件就是我们用大铁锤把不合格的冰箱砸掉。我们那时采取的做法，就是学习日本的全面质量管理，我那时比较熟悉的就是戴明(William Edwards Deming)，还有提出质量环(quality loop)的朱兰(Joseph H. Juran)完全照他们说的做。这样做了以后，感觉这些做法基本上是一些管理方法，还算不上管理理论和管理思想。

大约在1987年，我不记得从哪儿搞到一本德鲁克的书，书的译名是《有效的管理者》 ( The Effective Executive)。当时我想，这个外国人不了解中国的具体情况，他说的不一定能行。但那时我是有病乱投医，就读了一遍。给我印象最深刻的一句话是：管理很好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。他这句话和我们当时的做法恰恰完全相反，不要说海尔，当时所有的中国企业天天在想办法做一些激动人心的事情，比如说搞什么会战、誓师大会之类。德鲁克的说法和我们的做法完全不一样，但是我仔细一想他说的很有道理。企业里的大多数事情都应该当作例行事务去管理。可是，当时中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事，没有章法和预算。这时候，受到德鲁克的启发，我们在海尔开始做预算，并创造了“日清工作法”，也就是“日事日毕，日清日高”，把每项工作的目标落实到每人、每天。每个人每天在下班前根据目标对工作完成的情况，“日清”。日清工作法解决了管理上的混乱无效问题，使我们那样一个濒临倒闭的小厂迅速扭亏为盈，并且摘取了中国冰箱历史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。

德鲁克的书里还说到，如果同一个危机重复出现，往往是管理者的疏忽和懒散造成的。这对我改变个人的管理作风起了一个很大的启示。我们那时的管理做法是以忙为荣，每天工作十几个小时，很晚才下班，好像这才是好的管理者。而德鲁克说，卓越的管理者不以这个为标准，要以有效的管理为标准，所以你不能天天处理重复的问题和重复的错误。他的观点非常有道理。我一下子爱上了德鲁克，从此以后只要是德鲁克的书我都会找来反复阅读。

我非常崇敬德鲁克，一直很想亲眼见见他。有一次我在美国遇到一位美国的出版人，他说自己和德鲁克是好朋友，可以帮我引见。可惜他年纪很大，不久就去世了所以我没有见过德鲁克先生，非常遗憾。

除了自己看德鲁克的书以外，你会推荐给其他人看吗？

读了德鲁克的书，我会在公司的会议上和大家分享。我还买了一些书送给我们的高管，比如《卓有成效的管理者》《管理的实践》,(The Practice of Management) ,《21世纪的管理挑战》( Management Challenges for the 21 Century),还有最近的这本《德鲁克的最后忠告》(The Definitive Drucker)。在《德鲁克的最后忠告》上，我还给我们的高管每人写了一句话：“我们每个人都是自己的CEO。”我觉得这句话对管理者非常重要。对于CEO来说你要挑战自我，对于部下来说，你要制造更多的CEO。

德鲁克的哪个理念给你的启发最大？

其实德鲁克的理念对我的启发都很大。归纳起来，我觉得他的主要理念可以分为三类：第一类是创造顾客，为顾客创造价值；第二类是给员工提供创新的机遇和平台；第三类是挑战自我。

德鲁克说：“关于企业的目的，唯一正确而有效的定义就是创造顾客。”在实践中，我觉得这句话对于我们的帮助非常大。很多中国的企业做着做着就找不到方向了，哪里有利润就去哪里。但是德鲁克认为,收益率不是组织和商业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。在实际的运行当中作为企业的领导很容易为了利润而利润。在我们刚刚创业的时候，中国还处于短缺经济，任何产品都是供不应求，你只要能生产出来就能卖出去，商家都抢着来拉货。有了产量就有销量，有了销量就有丰厚利润。所以那时所有企业都在拼命上产量，进口生产线。但是那时候我们就认识到，利润不是企业的目的，仅仅关注当前的高额利润不能保证我们明天的生存。我们反而改抓质量，表面看起来我们的利润少了很多,和我们差不多的企业有的产量达到100多万台，我们却不到10万台。但是，当供求关系发生变化以后，许多企业一夜之间都倒闭了，我们反而站稳了脚跟。这让我深刻体会到创造顾客才是企业的灵魂。

到了今天我们仍然遵循这一套。比如，在互联网时代怎么创造顾客成为我们的新课题。过去传统经济的时候，你只要有了好的产品，就能招徕顾客。但是现在，即使有了好的产品，也不一定有很多顾客.因为产品太多了，好产品也太多了，供大于求。所以这个时候需要有好的服务。怎么做呢？德鲁克的一句话给我们很大启发，他说，互联网最大的影响就是消除了距离。这让我们想到，在互联网时代创造顾客就必须和顾客零距离。我们最近在做这方面的探索，我们称之为“虚实网结合”。既有互联网这个虚网，也有我们营销、服务、物流这个实网，把这两者结合起来，在顾客最需要的时候，第一时间满足他们的需要。

怎么样才能和顾客零距离？我们为此改变了我们的组织结构。过去我们的组

织结构是正三角，最高领导在最上面，职能管理一层一层下来，这是传统的管理结构。现在我们把它倒过来了，直接面对客户的员工在最上面，最高领导则到了倒金字塔的最下端。过去的领导从上到下发布指令，现在的领导是自下而上提供支持。一线经理为客户所做的承诺，我们一定要保证支持完成。中国的市场这么大，消费者的需求差别很大，唯有一线经理才能深刻理解顾客需求。今年4月我在美国给IBM的前CEO郭士纳(Louis V.Gerstner)画了我们现在的倒三角组织结构，他看了之后非常认同，说他在IBM的时候就想这么做，但是出于某些原因没有这么做，但他认为在互联网时代肯定必须走这样的方向。

现在，我们的变革已经初现成效。我们目前提出“零库存下的即需即供”：顾客需要的，我可以马上提供；顾客不需要的，我们不会有库存。形象地说，20年前我们砸冰箱，20年后我们砸仓库。砸不合格的冰箱是质量创新，砸仓库则是商业模式创新。这要求海尔的全系统、全流程和客户的需求保持一致,在网上和消费者做充分的沟通。比如说，现在的研发、企划都必须有很大的提前量，提前6个月预测顾客的需求——我们把它叫做打飞靶。过去我们打的是固定靶，客户的需求在那儿，我们瞄准打上去就行。现在客户的需求每天都是变动的，我们要根据飞靶的移动发枪。在互联网时代，我们必须以最快的速度、最短的时间满足客户。目前我，们的存货周转周期已经下降到了5天，不到行业平均天数的十分之一。某些产品线，例如冰箱，这个周期甚至已经下降到了半天。这个流程再造的过程很痛苦,我们的销售业绩一度下滑得厉害，但是我们必须坚持下去。转变的实质在于：许多企业实际上卖的是他们的“库存”,而我们卖的是“服务”.前段时间我读了加里·哈默(Gary Hamel)的《管理大未来》(The Future of

Management)，很高兴发现美国的全食超市(Whole Foods Market)等企业也在跟我做同样的事.

[在海尔，为员工创新提供平台和为顾客创造价值结合在一起，就是刚才我提到的倒三角，员工在最上面各级管理层为他们提供平台，体现他们的自身价值。我们给每个员工都制定个人的损益表：计算每个员工使用了多少公司的资产为公司创造了多少的价值；如果创造的价值给公司带来了额外的利润，员工可以得到额外的一份奖励。这样一下子就改变了员工事事都要请示上级的陋习，各级员工都有权直接根据市场需求做决策。在创新方面，能洗红薯的洗衣机、夏天只洗一两件衣服的小洗衣机，这都是我们过去的创新。在这一轮经济衰退中中，国政府制定了“家电下乡”的政策以刺激内需，目前我们在中国家电下乡的份额当中是第一位。为什么这么多？要知道，中国的农村很大，我们派到农村去的这些员工和总部离得非常远，但是我们给他们权力和激励去创造农村市场。比如我们过去销售到农村的产品都有一个防鼠板，目的是防止老鼠钻到里面去咬电线。但是我们的员工发现有一些老鼠还是防不住，因为那些老鼠才4公分大就能再生小老鼠，于是立刻要求研发部门更改设计。这个其实一点都不难，但是如果你不给员工一个舞台，他就会不断地请示汇报，等这条程序走完了，顾客的需求恐怕也就找不到了。说到这一点，我总是想起德鲁克的一句话，“组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事”。海尔希望能成为这样的组织。

第三点，挑战自我，这主要是对管理层而言。为什么这么说呢？我最担心的就是海尔的管理者被原来成功的思维束缚住了，按照过去的方法一直做下去，无

法挑战自我。所以我们就运用了德鲁克的方法，要求所有的高管每天问自己三个最重要的问题：第一，我们的业务是什么？第二，我的顾客是谁？第三，顾客认为什么是最有价值的？我们为什么要求高管这样做，是因为顾客的需求每天都在变，如果固步自封，明天就跟不上顾客的要求了。你必须挑战自己固有的思维，打破自己过去的成功，不要自以为是，要自以为非。这样的话，管理者就会不断提出来我现在的业务流程有什么问题，我现在给顾客创造的价值还差什么，我们就能不断地改变和提高。

我们都知道你看过很多管理领域的书，你认为德鲁克有何与众不同？

从每位管理大师的书里我都学到了很多东西，但是德鲁克和别人不同；首先，他前瞻性非常强，看得很远。他在上个世纪60年代写的书，现在看还是很有道理，很多管理著作做不到这一点。第二，虽然他看得很高很远，但又非常实际，他说的就是你今天身边发生的事。这个也非常难得。第三，他的观点非常新颖。用德鲁克自己的话来说，“观念的改变并没有改变事实，改变的是对事实的看法和认识”,德鲁克的视角总是不一样，能使你茅塞顿开。比如他在书中提到，他在做咨询顾问时，曾经问一个客户你是做什么的？客户非常不高兴，回答说．你看到我是做什么的还要问我，我是做瓶子的。德鲁克说，你错了，你不是做瓶子的，你是做包装事业的。这一下子就不一样了，假如我看不到我是做包装事业的，那么明天塑料代替了瓶子，我的生意就完蛋了。所以，德鲁克的书总是会引导你用不同的视角看问题，发现自己是否走进了误区。

德鲁克给你带来的启示里，有没有你还没有做到的？

我的桌子上放了一张图片，就是像泰坦尼克号沉没的样子，我在画上注了德鲁克说的一句话。德鲁克说，企业破产是因为CEO用来当做组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。这是我每天每时每刻用来警示自己的。我认为我必须做到决策符合时时变化的外部环境。如果没有做到，当时也未必马上显露出来，但是一旦危险像冰山一样显露出来时，企业可能就像泰坦尼克号一样，已经来不及转向了。要做到这一点很难，我就用这句话来时刻警示自己。

如果你当年见到了德鲁克，你会问他什么问题？

我会问他怎么样能够让企业永远兴旺。对于中国企业来说，企业一下子做得很大，然后迅速衰败下去,这种现象在中国市场特别常见。各领风骚三五年。《道德经》里有一句话叫做“物壮则老”，万事万物到了巅峰一定会衰落下来，这似乎是一种规律。我想问问德鲁克先生对我们有什么忠告，能使我们这个企业保持长盛不衰。

其实在中国，很多人认为你就是一个答疑解惑的管理大师，如果有人拿这个问题问你，你会怎么回答呢？

不断地挑战自我，自以为非。

德鲁克名言

1. 创新就是创造一种资源。

2. 当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

3. 一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所

能达到的思维空间所限制！

4. „„除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营

的„„到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

5. 首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的

权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

6. 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，

而在于成果；其唯一权威就是成就。

7. 在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间

的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

8. 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义

的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

9. 使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的

任务是什么。

10. 战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是

对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

11. 没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人

才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

12. 明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也

会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

13. 没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

14. 目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企

业的资源和能量以创造未来的手段。

15. 经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，

轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

16. 没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相

互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

17. 除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好

的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

18. 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使

命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就

德鲁克 经营篇四
《德鲁克,经营之道》

大师经典：经营之道

彼得·德鲁克

就在不甚久远的过去，大概也就是20世纪40年代末或50年代初那段时间之前，当时尚未出现今天这么许多的新潮管理“方术”——缩编、外包、全面质量管理、经济价值分析、基准比较、流程再造等等，这些工具中随便哪一项都称得上是强弩劲矢。但是，除了外包和流程再造之外，这些工具的设计宗旨无非都是换个“新”方法来做“老”工作，解决的都是“如何做”的问题。

然而，管理者，尤其是那些长期以来一直为成功所眷顾的大公司的管理者，却越来越多地要面对另一个重要挑战——“做什么”。下面这样的故事早已是尽人皆知：一家昨日还是超级明星的公司，今天却发现自己生意萧条、挫折连连、险阻重重，甚至还有可能会面临一场在劫难逃的危机。这一现象决不仅限于美国，在日本，在德国，在荷兰，在法国，在意大利，在瑞典，这种现象俯拾皆是；在商业领域之外的工会、政府机关、医院、博物馆甚至教会也屡见不鲜，而且发生在这些领域的危机似乎更令人感到不知所措。

导致这些危机的根本原因，并不是管理者把事情做砸了，甚至也不是因为他们做了不该做的事情。事实上，在大多数情况下，管理者做的都是该做的事情，只不过是劳而无功罢了。那么，为何会有这等怪事呢？究其原因，是组织赖以建立和经营的设想已经与现实情况不再吻合了。而正是这些设想塑造着组织的一切行为，支配着组织做什么和不做什么，界定着组织认为有意义并为之奋斗的结果。这些设想涉及到市场，涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识，涉及到技术及其动态，涉及到公司的优势和劣势。这些设想涉及到公司何以赚钱。它们就是我所说的“经营之道”（theory of the business）。

每个组织，不管是否从事商业经营，必得有一个经营原理，一个清晰明确、奉行不辍、重点突出而又令人信服的原理。这样的原理其威力真的非比寻常。l809年，德国政治家兼学者威廉默·冯·洪堡（Wilhelm von Humboldt）在一种全新的办学原理的指引下创办了柏林大学（University of Berlin）。在希特勒当政前的100多年里，他的原理一直决定着这所日尔曼大学的办学方针，尤其是在学术和科学研究方面。1870年，世界首家综合银行德意志银行（Deutsche Bank）的缔造者和首任CEO格奥尔格·西门子（Georg Siemens），也有一条明确的经营原理——利用企业融资，通过工业发展，将当时仍处于农业社会的四分五裂的德国统一起来。正是在这一经营原理的引导下，德意志银行成立不到20年就成为整个欧洲首屈一指的金融机构；而且，历经两次世界大战、通货膨胀和希特勒统治的洗礼，仍能将这一地位保持至今。也是在l9世纪70年代，日本三菱集团（Mitsubishi）在一条明确的全新经营原理的基础上创立起来。不到l0年，这一原理就使得三菱在当时正在崛起的日本脱颖而出；又过了不到20年，这一原理使三菱跻身于首批真正的跨国企业之列。

经营原理可以诠释诸如通用汽车（General Motors）和IBM等公司所获得的成功——这些公司在20世纪下半叶曾主宰着美国的经济，它同样可以诠释这些公司不断遭遇的坎坷。事实上，目前在世界范围内之所以会有那么多成功的大企业萎靡不振，其根本原因就在于它们的经营之道已经过时。

每当一家大企业，尤其是一路凯歌高奏的企业陷入困境，人们总会将此归咎于该企业行动迟缓、安于现状、骄傲自大，以及庞大机构所致的官僚主义。这一解释听起来颇有道理，但是它极少切中要害，也极少言中事实。不信就让我们

来看看最近陷入困境的美国大公司，看看它们当中最受瞩目又最受指责的两个所谓“官僚做派十足”的典型。

早在计算机发明之初，IBM公司就有一条坚定的信念——计算机将会走与电力发展同样的路。IBM确信而且也能从科学上证明：计算机的未来在中央工作站。中央工作站是一种功能始终保持强大的大型计算机主机，可以接人数量繁多的终端用户。一切的一切，不管是经济学、信息逻辑，还是技术都促使IBM对自己得出的上述结论笃信不疑。然而，就在这种中央工作站式的、基于主机架构的信息处理系统即将诞生之际，由两位年轻人发明的第一台个人计算机突然杀将出来。当时，所有计算机制造商都认为个人计算机是个很荒唐的东西，因为它不具备获得结果所需的存储器、数据库、速度和运算能力，由此他们断定个人计算机必败无疑。其实，这一结论施乐公司（Xerox）在早几年就下过了，那时施乐的研究小组就已经造出了第一台个人计算机。但是，计算机制造商怎么也想不到，当这个“先天畸形的怪胎”——先是苹果机（Apple），后来是麦金托什机（Macintosh）——在市场上甫一露面，人们不仅爱上了它，而且还真的掏了腰包。 纵观历史，每家春风得意的大公司在遭遇这种意外时都拒绝接受现实。l888年，蔡司公司（Zeiss）的CEO在看到新亮相的柯达布朗尼便携式相机（Kodak Brownie）时说道，“这不过是个愚蠢、短命的时髦玩意儿，不出三年就会消失。”当时，这家德国公司在世界摄影器材市场上的统治地位就像一个世纪后IBM在计算机市场上一样。面对个人计算机的问世，大多数主机制造商也都做出了同样漠然的反应。这样的企业可以列出一长串：美国的Control Data公司、通用自动计算机公司（Univac）、Burroughs公司以及NCR公司，欧洲的西门子公司（Siemens）、利多富公司（Nixdorf）、Machines Bull公司以及国际计算机有限公

司（ICL），日本的日立公司（Hitachi）和富士通公司（Fujitsu）。IBM是主机制造业的霸主，其销售额是其他所有计算机制造商销售额的总和，其利润之高也创下了纪录。它本可以做出与其他计算机制造商相同的反应。事实上，它本应该做出相同的反应。但与此相反，IBM立即接受了个人计算机作为一种新生事物的现实。几乎是一夕之间，IBM就把那些已被证明并经受了时间考验的政策和规章制度抛到一边，成立了不是一个而是两个相互展开竞赛的小组来设计更为简便的个人计算机。几年过后，IBM公司成了全球最大的个人计算机制造商，也成了行业标准的制定者。

这一成就在整个商业史上前所未有，在这里你看不见任何官僚作风、行动迟缓或傲慢自大的影子。然而，尽管具备无与伦比的应变能力、灵活性及谦虚精神，几年之后IBM公司还是在大型计算机业务以及个人计算机业务上都陷入了泥潭——突然动弹不得，丧失了果断行动的能力，也丧失了变革的能力。

通用汽车公司的案例同样令人费解。20世纪80年代初，该公司的主营业务——乘用车制造几近瘫痪。而就在这几年里，通用汽车却收购了两家大型企业：休斯电子公司（Hughes Electronics）和罗斯·佩罗（Ross Perot）旗下的电子数据系统公司（Electronic Data Systems）。分析家们当时都认为这两家公司已经发展到了饱和状态，指责通用汽车公司不会算账，花了冤枉钱。可有谁知道通用汽车在随后的短短几年内，就使有饱和之称的电子数据系统公司的营业额和利润增长了两倍。l0年之后的l994年，电子数据系统公司的市值已是通用汽车所支付价格的6倍，营业额和利润额也达到了当初的l0倍之多。

被通用汽车收购的休斯电子公司与电子数据系统公司如出一辙。这是一家军工专营企业，规模庞大却所赚无几。通用汽车将其收在麾下不久，美国的军工产

业就一溃千里。然而，在通用汽车的管理下，休斯公司军工产品的利润非但没有下降，反而有所提高，并且成为惟一一家成功进入大规模民用工程领域的军工产品大承包商。值得一提的是，为这次收购算账的还是上次那些会计师，这些人在汽车经营方面一无所长，30年来他们除了效力于通用汽车，从未在其他公司工作过，或者说得更具体一点，他们从未在财务以外的部门工作过。然而，恰恰就是这样一些人取得了令我们惊叹的成果。在这两宗收购案中，他们所做的不过是履行了通用汽车公司一贯的政策、方法和程序。

这样的故事在通用汽车公司并不新鲜。80年前，该公司就是在一阵并购潮中成立起来的。自那时起，通用汽车的核心竞争力之一就是“花冤枉钱”收购那些运行良好但已呈饱和状态的企业，就像该公司早年收购别克汽车公司、AC Spark Plug公司和Fisher Body公司那样，然后再将这些公司改造成世界一流的企业。在并购方面，几乎没有哪家公司能赶得上通用汽车的业绩，而通用汽车当然不是凭借官僚作风、迟缓的行动或傲慢自大成就这番伟业的。然而，通用汽车的管理层如何能想到，那些在自己一无所知的业务中表现甚佳的做法，在公司主营业务中却一败涂地。

通用汽车公司和IBM公司的政策、做法和行为，在过去的数十年中一直行之有效；即便是在今天的通用汽车公司，当它们被用于新业务时，效果仍然不错。但是，这些政策、做法和行为却对它们曾取于斯并用于斯的业务不再起作用了。这该如何解释呢？这是因为每个企业面临的现实状况已经发生了巨大的改变，与它们自己所想的已经大不相同。换句话说，形势已经变了，而企业的经营之道却没跟上。

德鲁克 经营篇五
《管理大师德鲁克管理学精华》

德鲁克 经营篇六
《经典-德鲁克论管理》

提出“目标管理”的概念

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。

目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

管理学的真谛

“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”

管理要解决的问题有90%是共同的

德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。

培养经理人的重要性

德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。

企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。

组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

德鲁克的全部著作年表

彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。

1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。彼得·德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。

彼得·德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。

1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。彼得·德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但彼得·德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。

1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。

1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，彼得·德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。

1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。

1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。 该世书被誉为“管理学”的“圣经”。

1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。

1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。 1999年，出版《21世纪的管理挑战》，彼得·德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。

在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，彼得·德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。

此外，彼得·德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年彼得·德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，彼得·德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”彼得·德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”

德鲁克先生在《旁观者》一书中曾深情回忆了对他的一生产生过重大影响的人们。“伟大的心灵必然遭遇不凡的际遇。”早年的德鲁克就与熊彼得、弗洛伊德等精英知识分子多有交往，并对他以后的思想有重大的影响。他一生经历了一战、二战，从事过的职业包括记者、金融分析师、作家、咨询顾问和大学教授。丰富的人生阅历、渊博的学识和强烈的社会责任感使他成为一位伟大的思想领袖，令他在世界管理学界拥有不可超越的崇高地位。

2005年11月11日，彼得·德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。 目录:

1. 《经济人的末日》(The End of Economic Man )- 1939

2. 《工业人的未来》(The Future of Industrial Man) - 1942

3. 《公司的概念》(Concept of the Corporation) - 1946

4. 《新社会》(The New Society) - 1950

5. 《管理实践》(The Practice of Management) - 1954

6. 《美国的下一个20年》(America's Next Twenty Years) - 1957

7. 《明日的里程碑》(Landmarks of Tomorrow) - 1957

8. 《成果管理》(Managing for Results )- 1964

9. 《卓有成效的管理者》(The Effective Executive) - 1966

10. 《断层时代》(The Age of Discontinuity) - 1968

11. 《技术、管理与社会》(Technology， Management and Society) - 1970

12. 《人、思想与社会》(Men， Ideas and Politics) - 1971

13. 《管理：任务、责任、实践》(Management: Tasks， Responsibilities， Practices) - 1973

14. 《看不见的革命》(The Unseen Revolution) - 1976 (1996年以《退休基金革命》(The Pension Fund Revolution)重版)

15. 《人与绩效：德鲁克论管理精华》(People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management )- 1977

16. 《管理导论》(An Introductory View of Management) - 1977

17. 《旁观者》(Adventures of a Bystander) - 1978

18. 《毛笔之歌：日本绘画》(Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection) - 1979

19. 《动荡年代的管理》(Managing in Turbulent Times) - 1980

20. 《迈向经济新纪元及其他论文》(Toward the Next Economics and Other Essays) - 1981

21. 《变动中的管理界》(The Changing World of the Executive) - 1982

22. 《最后可能出现的世界》(小说，The Last of All Possible Worlds) - 1982

23. 《行善的诱惑》(小说，The Temptation to Do Good )- 1984

24. 《创新与企业家精神》(Innovation and Entrepreneurship) - 1985

25. 《管理的前沿》(Frontiers of Management) - 1986

26. 《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》(The New Realities) - 1989

27. 《非营利组织的管理：原理与实践》(Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices) - 1990

28. 《管理未来》(Managing for the Future) - 1992

29. 《生态远景》(The Ecological Vision) - 1993

30. 《后资本主义社会》(Post-Capitalist Society) - 1993

31. 《巨变时代的管理》(Managing in a Time of Great Change) - 1995

32. 《德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话》(Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi) -1997

33. 《德鲁克论管理》(Peter Drucker on the Profession of Management) - 1998

34. 《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century )- 1999

35.《九十年代的管理》－彼得.德鲁克－1999

36. 《德鲁克精华》(The Essential Drucker) - 2001

注明：《德鲁克精华》(The Essential Drucker)－2001 ，上海财经大学出版社以《德鲁克文集》(三卷)的名称出版了The Essential Drucker的中文版，分别叫做：

《德鲁克文集(第一卷)·个人的管理》(The Essential Drucker on the Individuals)共5篇18章

《德鲁克文集(第二卷)·组织的管理》(The Essential Drucker on Management) 共5篇17章

《德鲁克文集(第三卷)·社会的管理》(The Essential Drucker on Society) 共4篇17章

《德鲁克精华》 [英文版－PDF扫描版](The Essential Drucker) - 2001

37. 《下一个社会的管理》(Managing in the Next Society) - 2002

38. 《功能社会》(A Functioning Society )- 2002

39. 《德鲁克日志》(The Daily Drucker) - 2004

40. 《卓有成效管理者的实践》 (The Effective Executive in Action)-2006 德鲁克语录

一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

德鲁克 经营篇七
《德鲁克管理思想精要》

德鲁克 经营篇八
《德鲁克的管理方法》

德鲁克 经营篇九
《德鲁克管理名言：经营理论篇》

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