薪酬管理

导读：　薪酬管理(共7篇)公司薪酬管理体系2012年度公司薪酬管理体系一、为达到劳资兼顾，互利互惠，给予员工合理的待遇，依照下列原则制定本制度：1 正确处理好公司与员工之间的工资利益关系，调动员工积极性、创造性、推动员工自觉遵守工作纪律、提高自己的技术水平，提高工作效率，依据岗位责任，对员工能力及业绩进行考核的基础上，给予...

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公司薪酬管理体系
薪酬管理 第一篇

2012年度公司薪酬管理体系

一、为达到劳资兼顾，互利互惠，给予员工合理的待遇，依照下列原则制定本制度：

1. 正确处理好公司与员工之间的工资利益关系，调动员工积极性、创造性、推动员工自觉遵守工作纪律、提高自己的技术水平，提高工作效率，依据岗位责任，对员工能力及业绩进行考核的基础上，给予必要的薪酬。

2. 谋求稳定、合作的劳资关系原则：对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑，以建立稳定、长期合作的劳资关系。

3. 员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度、绩效及工龄、资历等因素综合核定。

二、薪酬体制

1. 薪资标准：公司实行岗薪制，贯彻“因事设岗，因岗定薪，因级定薪”的原则，每个岗位的薪资标准，依照岗位的重要程度、责任大小，难度高低，级别高低等因素，由管理部与各部门负责人整体沟通，拟定草案汇总后，报公司总经理确定。

2、公司固定员工分类：共分四类，每一类分6级，每一级分1-6个小的等级。

（1）行政管理类（包括全体管理人员，管理部，财务部人员）

（2）技术支持类：（软件研发类和工程技术类）

软件研发类：（从事软件开发、网站建设、平台维护的所有人员。主要是研发中心员工。） 工程技术类：（从事工程项目设计、施工、售后，维护等技术工种的所有人员）主要是工程技术中心以及各业务部门售后技术工程师）

（3）营销业务类（各业务部门营销人员，包括政府信息化，中国枣网，教育卫生、集团客户业务人员）

（4）业务支撑类（各部门商务文员，客服人员、维护人员、售后人员）

以上每一级别对应不用的工资系数

三、 薪资结构：

固定员工薪资由

1.

2. 基础工资 + 岗位工资 + 月度绩效工资（浮动工资）+工龄工资+全勤奖+补贴组成 基础工资：基础工资是保障公司员工基本生活需要的工资。公司的所有员工基础工资是相同的，公司员工的基础工资标准为每月1000元。

3.

岗位工资：

（1）贯彻“因事设岗，因岗定薪，因级定薪”原则，根据各个岗位的性质，责任大小，难度高低、专业性、劳动强度等因素制定不同的岗位工资等级标准。每名员工根据不同的岗位等级对应不同的岗位工资标准。

（2）每个员工的岗位工资等级由所在部门经理拿出具体意见，提交薪资管理小组最终确定；中层管理人员以上的岗位工资等级由总经理确定。一人担任多个职务的，按照所担任最高职务确定岗位工资等级。（详见附件一员工级别与岗位工资标准表）

4. 月度绩效工资（浮动工资）

（1） 即把员工的岗位工资的一部分100元拿出来和公司每月提供的奖金定额200元捆在一起，根据工作完成情况，考核浮动发放。

月度绩效工资必须以月度绩效考核的成绩为依据，考核的成绩分为S、A、B、C、D五级。各部门按部门人员考核分数数值确定名次，根据名次的高低确定考核级别。具体的参照标准如下：

（2） （各部门每月严格按照考核标准打分）

（3） 具体内容详见（附件二月度考核标准流程）

5. 工龄工资 （1）员工在公司工作每满一年，给与相应工龄工资 。每月的工龄工资发放标准为20元×N（N为工龄）

6. 全勤奖：

（1）全勤奖：为鼓励员工敬业精神而设，当月无事假、病假、旷工、迟到、早退记录，上级安排加班无不参加员工，每人奖励给50元全勤奖。

（2）年终出勤奖

出勤奖：全年有10个月无事假、病假、旷工、迟到、早退记录，领导安排的加班无不

参加情况的员工，（10次获得全勤奖的员工）每人奖励 价值500元奖品。

7. 补贴：

（1）话费补贴：根据职位和工作需要确定标准，需要给与话费补贴的，由直接上级提出申请由总经理审批后交财务部执行。

（2）出差补贴（详见公司员工外出管理规定）

（3）其他补贴：根据工作需要确定补贴种类、享受范围和标准。

四、薪资发放：根据公司薪资管理的具体情况，针对薪资管理的重要性、机密性，确保薪资发放的有效运作。

1.

2. 员工薪资采用月给制，薪资计算时间：每月1日至月末。 新进员工试用期1-3个月，于报到之日起计薪，少于7日到职者，当月薪并于次月薪资发放。

3.【薪酬管理】

4.

5. 试用期员工工作不满5日离职的，不发给薪资。 新入职员工在试用期期间无奖金和补贴。 薪资审核办法

（1）各部门员工每月的薪资，由交管理部汇总由财务部统计核实，报总经理审批。

（2）薪资发放时间：每月工资于次月8日发放，如遇节假日则提前发放。

（3）薪资发放方式：除零星工资以现金支付外，其他所有员工工资均以工资卡形式发放。

五、薪资调整

晋职调整：晋职实行半年审批调整制，晋职与月度考核成绩直接挂钩，考核周期为每年1月-6月和7月-12月，申报审批时间为每年1月份和7月份，1月份申报审批去年7月-12月拟晋职人员资料，7月份申报当年1月-6月拟晋职人员资料，晋职依据为每年1月份-6月份和7月份-12月份各部门月度绩效考核的成绩。

晋级调整：晋级实行季度审批调整制，晋级与月度考核成绩直接挂钩，晋级依据为每部门月度绩效考核的成绩。每3个月审批一次。（详见附件四员工晋职晋级流程标准）

1. 员工晋级的调整应由所在部门经理提出，填写职位晋级或者晋职调整审批表，调整表须报薪资管理小组通过后，由总经理审批。（以月度考核成绩为依据）

（1）升职、降职：员工升职、降职工资级别提至相应等级。

（2）违反公司制度，给公司造成经济损失并严重损害公司形象尚不予辞退处理的，视情节降低基本工资级别（由所在部门提出降低工资级别意见，报总经理批准执行） 基本工资联系降低两次的，予以辞退；

2. 紧急调薪：公司遇重大经营、财务等方面的问题，经公司总经理审批可紧急调薪。

六、工资查询：发放工资时要附上工资组成及扣款项目的明细，若员工发现当月工资有误，可以到财务部或管理部查询。

七、员工保险

公司遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，鼓励员工在公司长期发展，为公司持续做出贡献，提高员工工作积极性，为员工交纳保险。

具体包括养老保险、医疗保险、工伤保险和生育保险（必须在公司工作满半年，特殊员工特批）（详见附件三社会保险缴纳流程标准）

八、薪酬管理

公司成立薪资管理小组，小组成员由公司总经理、管理部经理、财务部经理组成，管理部经理负责具体事务。所有人员晋职、晋级必须首先由本部门经理报薪资管理小组，由薪资管理小组进行考核通过，报总经理审批。

九、本制度由公司薪资管理小组制定，自总经理批准签发之日起执行。

2012年4月4日

薪酬管理基本知识
薪酬管理 第二篇

《薪酬管理》复习提纲

第一章 薪酬管理总论

1.市场经济在本质上是一种交换经济。通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。

2.我们用两种不同的方式来对报酬进行分类，一种方法是将报酬划分为经济报酬和非经济报酬；另一种方法是将报酬划分为内在报酬和外在报酬。

3.薪酬在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。

4.对于薪酬概念的界定，通常分为三类：①宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。

5.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。

6. 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。

7.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”

8. 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬获奖金。可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。

9. 绩效加薪和可变薪酬都与员工的绩效联系在一起。

10.员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。

11.薪酬的功能：员工方面：①经济保障功能②激励功能③社会信号功能企业方面：①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业改革④控制经营成本

12.薪酬概念的发展经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变化。 13.20世纪初，科学管理运动的开创者W·泰勒提出了差别计件工资计划。后来约瑟夫·斯坎伦提出了收益分享计划。

14. 所谓胜任力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为

15. 胜任力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。

16.所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。

17. 薪酬管理对于任何一个组织来说都是比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬管理体系要同时实现公平性、有效性和合法性三大目标。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理体系以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。所谓有效性，是指薪酬管理体系在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。所谓合法性，是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。

18. 员工一旦认为自己在薪酬方面受到不公平对待，就会采取以下三种方法来力图恢复公平或者找到心理平衡：①减少个人的投入②以不正当的手段来增加个人的工作收益③从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方

19.任何一个组织的薪酬管理都必须注意达到以下四个方面的要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性（企业会注意借助市场薪酬调查来避免员工产生强烈的外部不公平感）②薪酬的内部公平性或者内部一致性（在实践中，企业往往通过职位评价来强化员工对薪酬内部公平性的认可）③绩效报酬的公平性（企业通常用绩效加薪以及其他绩效奖金等方式来体现业绩水平不同的员工对企业的贡献大小）④薪酬管理过程的公平性【薪酬管理】

20.我们将企业的主要薪酬管理决策概括为薪酬体系，薪酬水平，薪酬结构以及薪酬管理政策等四大类决策。

21. 薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。当前国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系。其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。所谓职位薪酬体系，技能薪酬体系以及能力薪酬体系，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工从事工作的自身价值，员工自身的技能水平以及员工所具备的胜任能力或综合性任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作和职位为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。【薪酬管理】

22.薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构则是指在统一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。形象地说，就是薪酬等级一共有多少级阶梯，相邻的两级阶梯之间的差距有多大。薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。

23.从企业经营的经济环境及其变革角度来说，整个国际企业界都面临以下六个方面的重大变革：①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈②技术变革与服务经济势不可挡③对个人以及组织整体能力的要求日益提高④客户的期望与预期不断提高⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短⑥对员工的要求越来越高

第二章 战略性薪酬管理

1.战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。

2.战略性薪酬体系设计的基本步骤：①全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响②制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策③将薪酬战略转化为薪酬实践④对薪酬系统的匹配性进行再评价

3.薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现，具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。

4.战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求：①使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起（战略性薪酬管理的第一要义就是要在薪酬战略和组织的战略目标之间建立起一种紧密的联系）②确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用③降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化（在实行战略性薪酬管理的组织中，日常管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重大约是：20%、50%、30%）④积极承担人力资源管理的新角色

5.企业战略通常划分为两个层次：①是企业的发展战略或公司战略②是企业的经营战略或者竞争战略。

6. 公司战略与薪酬战略分为：①成长战略（是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。对于追求成长战略的企业来说，所采取的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入）②稳定战略（是一种强调市场份额或者运营成本的战略）③收缩战略（通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的企业

所采用）

7.竞争战略与薪酬战略分为：①创新战略（以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略）②成本领袖战略（实际就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略）③客户中心战略（是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略）三种。（客户满意度是采取客户中心战略的企业最为关心的一个绩效指标）

8.传统薪酬战略存在的主要问题：①传统薪酬战略往往将目标界定在吸引，保留和激励员工方面，所采取的战略通常是支付市场化薪酬工资②基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用，这是因为这种组织所依赖的是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队③20世纪90年代以后的一个重大变化就是，企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移④新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作环境和生活质量，从而牟取竞争优势

9.全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。

10.全面薪酬战略的主要特征：①战略性②激励性③灵活性④创新性⑤沟通性

11. 美国和加拿大薪酬学会的全面报酬模型，2000年，该学会推出了自己的第一个正式的全面报酬模型，其中包括薪酬、福利和工作体验三大部分内容。而工作体验则主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的要素。

12.全面报酬，就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。（达到理想经营结果的五种关键要素：①薪酬②福利③工作和生活的平衡④绩效管理与赏识和认可⑤开发和职业发展机会）

13.薪酬是指雇主向一位员工支付的用来换取其提供的服务。薪酬的四大核心要素：①固定薪酬（也称为基本薪酬）②浮动薪酬（也称为风险薪酬）③短期奖励薪酬④长期奖励薪酬。

14.福利是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划，这些计划的目的是保护员工以及家庭避免各种经济风险。福利分三大类：①社会保险②集体保险③带薪非工作时间

15.工作和生活的平衡是指为帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活动的一系列管理实践，政策，计划以及理念。这类计划主要包括七大类：工作场所的灵活性，带薪和不带薪的假期，身心健康，对家人的照顾，财务支持，社区活动参与，参与管理或文化变革等。

16.绩效管理包括绩效计划，绩效执行以及绩效反馈三个最主要的环节。绩效计划是指为将个人的目标与团队目标和组织目标联系在一起而制定期望的过程。绩效执行是一种展示技能或能力的方式。绩效反馈是指对照绩效期望、绩效标准和目标，就一个人完成一项工作或工作任务的好坏情况进行的沟通。

17.赏识和认可是指对员工表示感谢，或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别关注。

18.赏识和认可的价值体现在：①能够强化绩效改善的价值②促进绩效持续改进③提供积极和直接的反馈④促进对有价值的行为和活动的沟通

19.开发是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历。职业发展机会是指以员工在实现职业目标方面——可能包括晋升到组织中承担更多职责的岗位上去的目标——取得进步为目标而制定的计划。

20.开发和职业发展的具体形式包括三种：①各种学习机会②组织内或组织外得到指导和辅导的机会③组织内或组织外取得进步的机会。

第三章 职位薪酬体系与职位评价

1.所谓职务薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。职务薪酬体系在确定基本薪酬时重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。这种薪酬制度并不鼓励员工拥有跨职位的其他能力。

2.职位薪酬体系的优点：①实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制②有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低③晋升和基本薪酬增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：①由于薪酬与职位挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象②由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

3.从一定程度上来说：职位薪酬体系在操作方面比技能薪酬体系和能力薪酬体系更容易，更简单，而且适用的范围也比较广。

4.职位薪酬体系的设计步骤：①了解一个组织的基本结构和职位在组织中的具体位置②收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作③整理通过职位分析得到的各种信息，按一定格式把重要信息描述出来并确认，编成职位说明书④对典型职位的价值进行评价，⑤根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构

5.任务要素，能够对任何一项完整的工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。工作任务，由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。职责，由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。职位，能够由一个人来完成的各种工作职责的集合，通常又被称为岗位，有时也被称为工作。职位族，由具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合，有时又被称为职群或者职族。职业，分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。职业生涯，一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。

6.职位分析就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。

7.组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述，它是对经过职位分析得到关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录。第二类信息被称为职位规范，它是对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述，所以又被称为任职资格条件。

8.现代意义上的职位分析始于20世纪初的科学管理之父弗雷德里克·泰勒的动作研究和时间研究。

9.职位说明书通常分为职位描述和职位规范两个组成部分，职位说明书的构成主要包括：①职位标识②职位目的或概要③主要职责④关键业绩衡量标准⑤工作范围⑥工作联系⑦工作环境和工作条件⑧任职资格要求⑨其他有关信息

10.职位评价是一个系统分析某种工作对员工提出的各种相对要求的过程，即对一位标准任职者为了正常履行某种特定职位上的工作职责而必须达到的各种要求进行评估和比较的过程。

11.职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。量化方法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或低多少。非量化的评价方法有两种：排序法和分类法。量化评价方法有两种：要素比较法和要素计点法。

12.排序法是指职位评价者首先对职位说明书进行审查，然后根据它们对公司的价值对其进

行排序。分类法是通过界定职位的等级来对一组职位进行描述和分类的评价方法。要素比较法，评价者首先要获得基准职位的市场薪酬水平，然后将其分解到各个报酬要素上去，通过对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，试图估计出被评价职位在每一方面的货币价值。最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序。要素计点法，评价者首先要对职位的每一构成要素赋予等级不同的量化价值，然后再将某一职位在不同要素上的分数加起来，从而确定不同职位之间的量化价值差距。

13.职位评价工作的几个主要步骤：①挑选典型职位②确定职位评价方法③建立职位评价委员会（职位评价委员会有5-10人即可）④对职位评价人员进行培训⑤对职位进行评价⑥与员工交流，建立申诉机制。

14.排序法划分为三种类型：①直接排序法②交替排序法好③配对比较排序法。排序法的步骤：①获取职位信息②选择报酬要素并对职位进行分类③对职位进行排序④综合排序结果

15.排序法的优点：快速，简单，费用比较低，而且容易与员工进行沟通。缺点：①在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间②由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此，不同来源和不同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见③即使不同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小也无法得到明确的解释④在职位数量太多时，排序法的使用难度会很大。

16.分类法的操作步骤：①确定合适的职位等级数量②编写每一职位等级的定义③根据职位等级定义对职位进行等级分类

17.分类法的优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位的等级定义明确，管理起来就比较容易。缺点：①在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义②分类法也不排除有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的③与排序法一样，分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时效果不太好。

18. 要素计点法的操作步骤：①选取合适的报酬要素②对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定③确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值④确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值⑤运用这些报酬要素来分析和评价每一职位⑥将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构

19. 在实际操作中，要素计点法最常见的四维报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素。

20.在确定不同的报酬要素在总体职位评价体系中所占的权重时，通常有两种方法：经验法和统计法。

21.要素计点法的优点：①计点法的评价更为精准，评价结果更容易被员工所接受，还允许对职位之间的差异进行微挑②可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较③这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职位④由于明确指出了职位比较的基础——报酬要素，因而能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。缺点：方案的设计和应用耗费时间，要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。

22. 要素比较法的具体操作步骤：①获取职位信息，确定报酬要素②选择典型职位③根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序④将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去⑤根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序⑥根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位⑦建立典型职位报酬要素等级基准表⑧使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资

23. 要素比较法的优点：①是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，每一个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言，更

2014年1月06091薪酬管理复习资料
薪酬管理 第三篇

四、名词解释

1、薪酬管理：是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式作出决策并不断进行调整的管理过程。

2、战略性薪酬管理：是指以企业的发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理活动。

4、工作描述：是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。

5、工作说明书：是描述工作者做什么，如何做以及在何种条件下做的正式的书面文件。

6、岗位评价：是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力管理技术。

7、薪酬调查：就是指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，并在此基础上，结合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪酬水平的市场定位。（简单来说，薪酬调查就是通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。）

9、薪酬水平的衡量：企业提高薪酬外部竞争性、改善薪酬内部公平性的基础。

10、薪酬水平外部竞争性：是指企业某一职位的薪酬水平同劳动力市场上类似职位的薪酬水平相比较时的相对位置高低，以及由此产生的企业在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。

11、薪酬水平定位：是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。

12、薪酬结构：指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

13、薪酬等级：是指在同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。

15、薪酬等级的确定：即确定一个薪酬结构内部划分为多少个等级、最高等级与最低等级之间的薪酬差、相邻薪酬等级的级差等。

16、宽带薪酬结构：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

17、职位薪酬体系：是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。

18、技能：是指运用知识的过程中表现出来的行为，或者通过学习获得的从事某种活动的熟练程度。

19、深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。

20、技能薪酬体系：是按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度。

21、绩效：是相对一个人所承担的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。（就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。）

23、激励薪酬：又称可变薪酬，是根据员工可以衡量的工作结果或预先设定的工作目标给予奖励的一种替代性薪酬体系

24、利润分享计划：是指用盈利状况的变动作为整个企业业绩的衡量标准，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，使每个员工得到的利润份额相同或与基本薪酬成比例。

25、员工持股计划：是指通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。

26、年薪制：是以企业一个生产经营周期即年度为单位，确定高级经营管理人员的报酬，并视其经营成果发放风险收入的报酬制度。

27、员工福利：又称为劳动福利，是指企业为满足劳动者生活需要，在工资收入以外企业为员工个人及其家庭所提供的实物和服务等福利形式。

28、养老保险：是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄，或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位以后的基本生活而建立的一种社会保险制度。

29、失业保险：是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立失业保险基金，对因失业而暂时中断生活来

源的劳动者提供物质帮助的一种社会保险制度。

30、员工福利管理：是指为了保证员工福利按照预定的轨道发展实现预期的效果而采用各种管理措施和手段对员工福利的发展过程和路径进行控制或调整的活动。

31、薪酬预算（管理）：实际上是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

32、薪酬控制：是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。

33、薪酬调整：主要是指企业在建立系统的体现内部公平和对外具备竞争力的薪酬管理系统后，根据企业发展战略和产品市场以及人员市场变化的需要，和企业内部问题解决的需要，在不损坏薪酬管理体系的系统性的基础上，所进行的权重比例的调整。

34、薪酬水平调整：是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。

35、薪酬水平调整的依据：根据员工绩效调整薪酬水平；根据生活指数的变化产生的薪酬水平调整；根据年资（工龄）的薪酬水平调整；根据企业效益进行薪酬水平调整。

五、简答

1、简述薪酬的功能有哪些？

答：（1）薪酬对员工的功能：①经济保障功能 ②激励功能 ③社会信号功能

(2)薪酬对企业的功能: ①改善经营绩效 ②控制经营成本 ③塑造企业文化④支持企业变革

2、薪酬管理的目标

答：（1）薪酬的外部公平性或者外部竞争性。(2)薪酬的内部公平性或者内部一致性。

（3）薪酬报酬的公平性。 （4）薪酬管理过程的公平性。

3、薪酬管理的地位与作用：

答：（1）薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现。

（2）信息管理战略是企业的基本战略之一。

（3）薪酬管理影响着企业的盈利能力。

4、简述薪酬战略的特征有哪些？

答：（1）薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策

（2）薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理

（3）薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用

5、简述薪酬战略的作用有哪些？

答：（1）有利于培养和增强企业的核心竞争力

（2）可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势

（3）有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配

（4）帮助员工实现自我价值的功能

6、简述企业内部环境对薪酬战略设计有哪些影响？

答：（1）职能能力（2）人力资源能力（3）财务状况（4）企业经营价值观

（5）企业的经营规模（6）企业组织结构的类型

8、工作说明书编制准则

答：1、逻辑性 2、准确性 3、实用性 4、完整性 5、统一性

9、岗位评价的作用

答：1、表现岗位的量值特征 2、确定岗位级别排列

3、确定薪酬分配的基础 4、确定员工职业发展和晋升途径的参照系

5、为其他人力资源管理活动提供了决策依据

10、简述薪酬满意度调查的功能有哪些？

答：（1）了解员工对薪酬的期望。

（2）诊断企业潜在的部题。

（3）找出本阶段出现的主要问题及其原因。

（4）评估组织变化和企业政策对员工的影响。

（5）促进公司与员工之间的沟通和交流。

（6）增强企业凝聚力。

11、简述提高薪酬满意度的方法有哪些？

答：（1）提高管理者的认识 （2）进行岗位评价，了解岗位相对价值

（3）建立有效的沟通机制（4）通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平。

（5）设计合理的薪酬体系

12、简述薪酬调查的原则有哪些？

答：（1）被调查者认可原则（2）准确性原则（3）更新原则

13、简述薪酬水平外部竞争性的重要意义是什么？

答：（1）吸引、保留以及激励优秀员工，提升企业的竞争力

（2）控制劳动力成本，提高经济效益

（3）塑造企业形象

14、薪酬水平定位及制约因素

答：1、薪酬战略和薪酬理念 2、人力资源规划 3、企业战略规划

15、简述薪酬定位的基本过程是什么？

答：（1）内部环境审视 （2）外部环境审视

（3）对薪酬定位进行灵敏性分析（4）确定薪酬定位

16、简述薪酬结构有哪些作用？

答：（1）对管理者有显著的激励效果 （2）薪酬支付的客观标准

（3）体现组织结构与具体管理模式（4）促进组织变革与发展

（5）增值作用

17、确定薪酬等级数目时，应该考虑以下因素：

答：（1）企业的规模、性质及组织结构；（2）工作的复杂程度；

（3）薪酬级差； （4）企业文化； （5）薪酬管理上的便利。

18、确定合适的薪酬级差，应主要考虑哪几个因素？

答：(l)薪酬级差的大小与等级数的多少成反比关系

(2)等级之间的劳动差别越大，薪酬级差越大

(3)薪酬级差太大，可能会使薪酬成本超过企业支付能力

(4)薪酬级差主要对低一级的员工产生激励作用，而对高一级的员工的激励作用不大

19、简述宽带薪酬制度的实施需要什么条件？

答：（1）积极参与型的管理风格 （2）以工作表现为重点的薪酬决定因素

（3）具有良好的沟通文化 （4）需有积极的员工发展工具与之配套

（5）拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍 （6）建立科学的评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作

21、简述实行技能薪酬体系有哪些意义？

答：（1）适应了组织形式变化和团队管理的需要。

（2）弥补了岗位薪酬的缺陷。

（3）强化了员工的技能，促进员工技能向深度和广度发展。

（4）解决了报酬与晋升激励之间的矛盾

（5）提高了企业的技术创新能力。

22、技能薪酬体系的实施条件是什么？

答：（1）健全的技能评价体系（2）扁平化的组织结构（3）工作结构性较高、专业性较强

（4）高度的员工参与 （5）完备的培训机制 （6）建立与之相适应的企业文化

23、基于能力的薪酬体系产生的原因是什么？

答：1、组织发展的需求 2、员工成长的需求

24、能力薪酬体系的优缺点有哪些？

答：优点：（1）提供了更加宽广的职业发展路径（2）支持扁平化的组织结构

（3）鼓励员工持续学习（4）构建学习型组织，保持组织的竞争力

缺点：（1）为与能力薪酬体系配套，企业需为员工提供充足的培训机会，这可能导致培训费用大量增加。

（2）能力薪酬体系的实施过程中通常需要周期性地更新能力评估体系，重新鉴定员工的能力，在能力淘汰呈现加速度趋势的今天，无疑会大大增加企业管理工作的成本和难度。

（3）员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量，造成能力与薪酬之间的脱节，影响员工工作积极性。

（4）当员工到达了工资结构的顶端时，他们会感到受挫折并离开公司，因为再没有机会增长工资了，这将导致流失率提高。

（5）在控制和鉴定员工能力方面需要花费相当多的时间和人力

25、能力薪酬体系设计的步骤是什么？

答：(1)能力提炼 (2)能力分级 (3)能力定价 (4)能力评价

26、能力评价的具体方法包括几个方面？

答：1、专业知识评价 2、专业经验与成果评价 3、专业技能评价 4、行为评价

27、简述绩效的特征？

答：（1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的。

（2）绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称为绩效。

（3）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。

（4）绩效应当体现投人与产出的对比关系。

（5）绩效应当有一定的可量度性。

28、简述绩效薪酬实施的条件？

答：（1）内部配合条件（2）横向配合条件（3）纵向配合条件

29、简述绩效薪酬制度的缺陷有哪些？

答：（1）在绩效标准不公正的情况下，很难做到科学和准确。

（2）过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利的影响。

（3）刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。

（4）破坏心理契约，诱发多种矛盾。

31、高级经营管理人员的特殊性有哪些表现？

答：（1）与组织绩效和风险状况紧密相关。

（2）受组织规模、市场薪酬等因素影响更大。

（3）更注重长期激励。

（4）薪酬差距明显大于其他管理层级。

（5）福利和津贴计划具有特殊性。

32、与其他报酬形式相比，经营者年薪制在功能上具有哪些特点？

答：(1)激励性。(2)约束性(3)共存性(4)公平性(5)制度性

33、简述员工福利的特点？

答：（1）补偿性（2）均等性 （3）集体性 （4）补充性（5）多样性（6）人性化

34、员工福利对员工的作用

答：①可以使员工家庭及退休后的生活质量获得保证

②集体购买的优惠或规模经济效应

③员工偏好福利的稳定性

④平等或归属的需要

35、养老保险的特点

答：①强制性 ②互济性 ③储备性 ④社会性。

36、企业补充保险计划包括哪几种？

答：1、企业补充养老金计划 2、集体人寿保险计划

3、健康医疗保险计划 4、对未成年的员工进行特殊的照顾

37、简述员工福利规划与管理的意义？

答：（1）减轻员工赋税的负担（2）提升企业招募的优势（3）加强核心员工的留任意愿（4）避免年资负债

38、员工福利规划与管理的发展有哪些趋势？

答：（1）由“职务福利”到“激励最大化”（2）由“硬福利”到“软福利”（3）由“提供保障”到“助推

能力”（4）由“自给自足”到“商业团购”（5）由“普惠制”到“差别对待”（6）由“自我管理”到“福利外包”

39、影响薪酬预算的因素有哪些？

答：(一）宏观环境：经济发展水平与劳动生产率、劳动力市场的供求和竞争状况、当地物价的变动、政府的宏观调控。

(二) 微观环境：企业内部环境、生活成本的变动、企业现有的薪酬状况

40、薪酬预算的原则有哪些？

答：（1）双低原则（2）增长原则（3）恰当原则

41、薪酬控制的原则有哪些？

答：（1）外部竞争力原则（2）效率性原则（3）公平性原则（4）经济性原则

42、简述薪酬调整的必要性

答：（1）企业效益变化（2）生活费用变化（3）竞争策略变化

（4）人才供需变化（5）员工需求变化

43、简述薪酬沟通的特征？

答：（1）激励性 （2）互动性 （3）公开性（4）动态性

六、论述

1、薪酬管理体系设计的步骤：

答：1、确定薪酬策略2、进行岗位分析3、实施岗位评价4、开展薪酬调查

5、进行薪酬定位6、确定薪酬结构7、明确薪酬水平8、实施薪酬体系。

2、战略性薪酬管理的作用

答：（1）战略性薪酬管理对提升企业绩效的作用：降低人工成本、吸引和留住人才、引导员工行为、促进劳资和谐。

（2）战略性薪酬管理对增强企业竞争优势的作用：价值性、难以模仿性、有效执行性。

（3）战略性薪酬管理对促进企业可持续发展的作用：实施战略薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要；实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要；实施战略性薪酬管理是加强科学管理的需要。

3、薪酬满意度调查主要有以下几个步骤：

答：（1）确定如何进行薪酬满意度调查。薪酬满意度调查应确定是由企业人力资源管理部门自己来做，还是由企业业中其他部门组织。

（2）确定调查任务。主要是确定薪酬满意度调查的主要内容、技术手段和测量目标。

（3）制定调查方案。设计调查提纲，确定调查指标，列出调查问题，确定调查范围，选取调查对象，提出调查方法，决定是进行普查还是抽样调查。

（4）实施调查及收集调查资料。实施调查过程，完成调查问卷的回收，确保调查问卷的数量和质量。

（5）处理调查结果。整理调查资料，检验、归类、统计，形成调查结果图表、文字总体评价，提供综合调查报告。

（6）分析调查信息。就调查发现的问题进行分析并提出改革、纠正的具体措施。

（7）对措施的实施进行跟踪调查。这包括为企业制定新的薪酬政策，检测员工薪酬满意度调查的实际效果，准备下一轮的调查或其他相关的专项调查。

5、薪酬结构设计的方法：

答：（1）基准职位定价法：基准职位定价法，主要是利用市场薪酬调查来获得基准职位的市场薪酬水平，并利用对基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构。基准职位定价法能够较好地兼顾薪酬的外部竞争性和内部一致性原则，在比较规范和与市场相关性强的企业的薪酬结构中应用比较广泛。

（2）直接定价法：直接定价法，即企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内的薪酬结构。这是一种完全市场导向型的薪酬结构设计方法，体现了外部竞争性，但忽略了内部一致性，比较适合于市场驱动型企业，其雇员的获取及薪酬水平的确定直接与市场接轨。

（3）设定工资调整法：设定工资调整法，即企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结果设计薪酬结构。这种薪酬结构的设计比较重视内部一致性原则，但忽略了外部竞争性，比较适合与劳动力市场接轨程度较低的组织。

（4）当前工资调整法：当前工资调整法，即在当前工资的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计。薪酬结构调整的本质是对员工利益的再分配，这种调整将服从于企业内部管理的需要。

6宽带薪酬结构的优势与局限性：

薪资管理制度
薪酬管理 第四篇

[篇一:公司薪酬管理制度]

第一章总则

第一条为使员工薪酬管理规范化，特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发放，除另有规定外，一律按本制度执行。

第二条原则:

1、建立明确的分配制度。根据不同部门的工作性质与特点，建立合理的分配方式与制度，以适应不同部门的需要。薪资管理制度。同时利于各级管理者有效管理员工，以实现关键目标。

2、建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。员工收入不仅体现工作能力与所承担责任，而且更强调对绩效的倾斜。

3、建立积极的激励机制。鼓励员工提高自身能力，承担更大责任，从机制上激发员工的上进心。同时建立完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬。在准确传达公司管理要求的基础上，表彰绩效突出的优秀员工。薪资管理制度。

第三条公司采用月薪制度，即每月发放工资及相应的福利。

第四条严格遵照国家有关法律法规，由企业与个人分别缴纳各自所应承担的税费(如个调税、社保等)。

第五条本规定适用于与公司签订正式劳动合同的员工。兼职员工可参考本规定参照执行。

第二章薪酬的构成

第六条员工薪酬由月薪资、福利、奖金组成。月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工资、司龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。

第七条薪资各部分组成及定义:

1、基本工资:根据员工所获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有关规定来确定。

基本工资金额对应表

公司任职资格评定的薪等国家承认的职称国家承认的学历基本工资(元)

1、2薪等xx

高级职称博士xx

中级职称硕士1800

初级职称本科1500

技术员大专1300

技工中专1100

高中(含以下)10002、司龄工资:司龄工资体现公司对长期服务员工的奖励，初始额为50元，

员工薪酬管理制度
薪酬管理 第五篇

[篇一:合理的薪酬管理制度]

职位分析

职位分析:结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

职位评价

职位评价:比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

薪资调查

薪资调查:薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。员工薪酬管理制度。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。

薪资定位

薪资定位:在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。

薪资结构设计

薪资结构设计:要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级，二是个人的技能和资历，[篇二:薪酬福利制度]

第一章总则

第一条为了增进职员的工作积极性，促进其发展，同时使职员的努力方向与公司的目标相一致，以创造最佳的社会效益和经济效益，特制定本办法。

第二条公司实行效益工资制。职员根据全方位规范管理目标的实现情况限额递增或递减标准效益工资。

第三条职员工资随着公司的发展和经济效益的提高逐步增加。

第四条公司正式录用的专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问的工资发放依本办法为准。

第二章工资总额构成

第五条工资总额是指公司在一定时期内直接支付给职员的劳动报酬总额，其计算应以直接支付给职员的全部劳动报酬为依据。

第六条工资总额包括下列六个部分:

1计时工资；

2计件工资；

3奖金；

4津贴和补贴；

5加班加点工资；

6特殊情况下支付的工资。

第七条计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动报酬，包括:

1对已做工作按计时工资标准支付的工资；

2在效益工资制情况下，支付给职员的基础效益工资和岗位工资；

3新聘职员试用期间的见习工资。

第八条计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬，包括:

1接超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的工资；

2按工作任务包干方法支付给职员的工资；

3按营业额提成或利润提成办法支付给职员的工资。

第九条奖金是指因职员完成任务或超额完成任务或创收节支而支付的劳动报酬。包括:

1任务(定额)奖；

2超额奖；

3创收奖:

4节约奖:

5管理奖；

6劳动竞赛奖；

7其他奖金。

第十条津贴和补贴是指为了补偿职员特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职员的津贴和为保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的物价补贴，包括:

1津贴包括补偿职员特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴、年功性津贴及其他津贴；

2物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价变动的影响而支付的各种补贴。

第十一条加班加点工资是指按规定支付的加班工资或加点工资。

第十二条特殊情况下支付的工资包括:

l根据有关法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、婚丧假、定期休假、停工学习等原因，接计时工资标准或计件工资标准的一定比例支付的工资。

2附加工资和保留工资。

第十三条工资总额不包括下列项目:

1在有关部门或公司取得的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议奖、技术改进奖厦为公司引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越贡献奖；

2职员保险和福利方面的各种费用；

3劳动保护的各项支出；

4出差伙食补助费、误餐补助费；

5职员包干完成工作任务的风险性补偿收入；

6因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费；

7稿费、授课费、校对费厦其他劳务性报酬；

8其他经认定不应包括的事项。

第三章工资级别和工资标准

第十四条公司将职员分为高级、中级和一般等三类，工资级别定为五个档。

第十五条职员分为下列三娄:

l高级职员:总经理、副总经理；

2中级职员:主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主任:

3一般职员:上述两项职员范围之外的人员。

第十六条公司职员的工资级别和工资标准如下:

1高级职员分为一级和二级。

一级:总经理，标准月薪2000美元；

二级:副总经理，标准月薪1600美元。

2中级职员分为三级和四级。

三级:主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编，标准月薪1400美元；

四级:总会计师、各(部)室主任，标准月薪l200美元。

3一般职员为五级。

五级:一般职员，标准月薪1000美元。

第十七条职员的标准月薪包括下列项目:

1计时工资；

2计件工资；

3奖励工资(完成方案责任指标后核发的工资)；

4各种津贴和补贴；

5经认可的其他项目。

第十八条职员的标准月薪不包括下列项目:

1奖金；

2加班加点工资；

3特殊情况下支付的工资；

4本办法第十三条规定的项目。

第十九条公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本办法第十六条规定的工资标准。

第二十条公司顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。

第二十一条公司顾问工资按级别不得高于下列标准:

1高级顾问:标准月薪1000美元；

2专业顾问:标准月薪500美元；

3一般顾问(具有特殊专长的):标准月薪300美元。

第二十二条公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，具体标准由兼职人员和特邀职员管理部门制定。

第四章工资及非工资收入的评定

第二十三条享受效益工资的职员由部门主管根据公司管理目标逐级评定。

副总经理的工资由总经理评定；主管经理、总经理秘书、总经理助理、总会计师、各(部)室主任的工资由主管副总经理评定；一般职员的工资由各(部)室主任评定。

第二十四条职员效益工资的评定依据为:

l任务占工资标准的30%。其中定额为15%，质量为15%；

2效益占工资标准的50%。其中利润为40%，创收为5%，节约为5%:

3管理占工资标准的20%。其中出勤为7%，制度执行情况为6%，卫生与安全为2%，纪律为3%，综舍考评为2%。

第二十五条职员效益工资的核发办法如下:

1享受效益工资的职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的50%。年终核定指标后，达标者一次补清。

2享受效益工资的职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比例递减标准效益工资。

3已享受效益工资的职员，经定期考核发现其完成的指标低于当月指标的50%以下时，按效益工资标准的20%发放。

4已享受效益工资的职员3个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。

第二十六条职员年终奖励工资和奖金采取与核发工资比值等同比例的办法评定发放，职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终奖励工资和奖金比例，计算方法为:

年平均月薪收入标准月薪的50%100%=奖励工资比例或奖金比例

第二十七条对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节约者的奖金评定按照公司有关规定执行。

第二十八条奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成情况为依据，出现下列情况之一的，公司职员不得享受奖金:

l公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，且创收和节约等实际收入不能补足利润指标的。

2公司或部门的创收和节约指标均低于核定方案的30%以下的。

3公司或部门管理指标低于核定方案的50%以下的。

4公司或部门在实施方案中出现一次以上责任事故以致造成严重社会影响和重大经济损失的。

5总经理办公室认定其他不应当享受奖金情况的。

第二十九条高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取，其数额一般不得超过效益指标的3%。

第三十条中级职员的奖金额依下列情况确定:

1能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入两倍的奖金数额。

2能够超额完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入3倍的奖金数额。

3超额完成效益指标，且超过该部门核定方案效益指标的30%以上的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入4倍的奖金数额。

4部门负责人完成上述l、2、3项，且本人为公司做出卓越贡献，或本人创收超过lo万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入5倍的奖金数额。

第三十一条公司职员非工资收入的评定接公司的有关规定执行。公司没有明文规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。

第五章核发程序

第三十二条公司财务部是发放工资厦非工资收入的惟一合法机构，其他任何部门无权发放工资及非工资性收入，财务人员根据总经理簦批的工资表及领款单发放。

第三十三条由各部门主管，按月份、部门逐级编制公司职员工资表。编制工资表必须做到:内容具体有依据、项目齐全有事实、金额准确无差错、字迹清楚无涂改，且必须使用碳素墨水钢笔或签字笔。

第三十四条部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章后交总经理办公室。总经理办公室会同财务人员对工资表逐一进行审核，认定内容、项目和金额等准确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批准。

第三十五条总经理办公室在审核中，若发现部门编制的工资表有误，应及时指出并退回有关部门重新编制，并限定编制时问。审核中对某些问题或事项有争议的，应报副总经理或总经理认定。

第三十六条公司财务人员依据总经理批准的工资表及时提款，按时发放工资。

第三十七条非工资性收入由财务部定期或不定期发放。由公司职员填写领款单，部门主管批准井签字，财务人员审核并进交总经理签批。

第三十八条公司职员的奖励工资和奖金经年终核定部门选标，并办理奖金领款单和编制奖励工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理簦批后，由财务部在年终指定时间一次性发放。

第六章附则

第三十九条本办法在实施中可根据具体情况制定实施细则，或提出修正意见提交总经理办公会予以修正。

第四十条本办法由总经理办公会负责解释。

第四十一条本办法自发布之日起实施。

[篇三:公司薪酬管理制度]

一、公司体系的构成

工资:

每月固定工资——基准内工资+奖金

基准内工资:基本工资+职能工资+补贴+津贴+基准外工资

二、工资计算期间及支付日规定如下:

1、工资的计算期间从上个月26日起至当月26日止，并于每月28日支付。

2、采用工作绩效工资制订的计算期间，则从上个月的11日起至当月的10日止，并于每月的15日支付。

3、工作支付日遇休假日或星期假日时，则提早于前一日发放，但若遇连续两日以上的休假时，则在销假上班后第一日发放。

三、基于公司业绩成长与社会经济变动的考虑，或者员工的工作努力程度使工资变动成为必要时，在与工会取得协议的前提下，可对员工的基本工资实施加算或减算处置。

四、每年在11月21日实施定期加薪，但加薪决定是在11月21日以后定出时，可于下一个工资支付日追补。

五、下列员工不在定期加薪的范围之内:

1、临时工、公司特别制定工资的员工。

2、外聘人员。

六、凡具晋升资格者，则依照各等级所制定的标准实施升级加薪，并于升级后的下一个工资支付日开始实施。

七、下列情况应实施特别加薪，并在发布后的下一个工资支付日开始实施。

1、技术进步明显并足以成为同事之楷模者，经由部门主管人员推荐及人力资源部评定后，认为其绩效优良有加薪必要时。

2、任职于特殊职务的员工，经人力资源部评定后认为有加薪必要时。

3、其他有优异表现的员工，受到表彰而使公司认为有加薪必要时。

八、基准内工资包括基本工资(工龄工资和职能工资)、补贴(资格等级津贴和职位津贴)等两大部分。

九、工龄工资的规定如下:

1、公司根据员工的工龄区别，制定“工龄工资参照表”，并于每年的12月31日实施调薪。若物价上涨时，工龄工资亦随其比例变动而调整。

2、初次任用员工的工龄工资，除了第一年应依照“标准学年毕业工龄”的工资标准任用外，工作满一年时，得依照“自然工龄”工资标准支付。

十、职能工资的规定如下:

1、公司依人事考核的成绩来制定员工的职能工资。若物价上涨，则职能工资额应随之发生变动。

2、各等级的级职工资，以该等级的初级工资作为调升级职工资的标准依据。

3、员工晋级增资时，以晋级前的职能工资加上资格等级的晋到级加薪标准，

晋级后的金额若不满晋级的级职工资标准时，应以标准职能工资为基准。

十一、初任职位人员的工资规定如下:

1、新进员工的工龄工资与职能工资，原则上以进入公司时员工的最高学历及录用年度作为毕业年度，其标准见表1:

表1新进人员工龄工资与职能工资标准表

学历标准工龄职能等级基本工资

研究生毕生25岁三等30级5000元

大学毕业22岁二等29级3000元

专科毕业21岁一等18级2500元

2、中途任用者的初任工资，除考虑其学历外，在衡量员工之间的工资均衡性后，再决定其任用工资标准。

3、初任工资标准，除依照公司规定办理外，对于同行业间的工资标准也须一并考虑。

4、公司对于初任者的工资，可在10%的范围内，依员工表现状况来决定其增减。

十二、凡具有资格等级第五职等到第九职等及特别职等、一职等的员工，公司依下列资格等级给予津贴。

表2员工资格等级津贴表

资格等级特别职等

一职等五等六等七等八等九等

资格津贴10000元4500元3500元2500元

1500元800元

十三、凡负责管理及监督职务的员工，公司依下述规定支付职位津贴。

表3员工职位津贴支付表

职位主管经理总监副总经理总经理执行董事董事长

职位津贴500元800元1500元2500元3500元4000元5000元

十四、基准外工资包括下列七项:

1、住宅津贴。

2、抚养津贴。

3、交通津贴。

4、派遣津贴。

5、特殊工作津贴。

6、外勤津贴。

7、规定工作时间外工作津贴。

十五、住宅津贴是对因无自用住房而必须租赁房屋的职工所做的补贴，其标准按下列规定办理:

1、需抚养家属且住房人数在3人以上者，每月津贴800元。

2、凡具有下列情形的员工不另行补助住宅津贴。

(1)居住于公司员工宿舍的单身员工。

(2)已接受公司所补助的住宅基金利息津贴者。

3、员工资格家属抚养状况有所变动时，应提出申请变更住宅津贴。具有或丧失津贴接受资格时，也应于事实发生日的当月(下一工资支付日前)，根据申请事由办理津贴增额或减额。

4、非居住公司宿舍或工厂宿舍的员工，因地利之便居住于非直系亲属的家中者，每月给予100元的住宅津贴；已接受公司所补助的住宅基金利息

的员工亦适用此项规定。

十六、抚养津贴的规定如下:

1、抚养津贴是公司对于需负担家庭生计，并提供抚养家属最低生活保障的员工所补助的津贴，抚养津贴的标准如下:

(1)配偶的抚养津贴额，每月800元。

(2)配偶以外的直系家属(抚养人数以不超过4个人为原则)，每月每人200元。

2、欲接受抚养津贴或抚养家庭人数增加时，则需提出申请变更抚养津贴。津贴享受资格丧失或抚养人数减少时，也应于事实发生日的当月内

(下个工资支付日之前)，根据申请的事由办理津贴额的增减事宜。

3、员工亲属具备下列资格者可申请抚养津贴:

(1)配偶。

(2)满60岁以上的父母、祖父母。

(3)未满18岁的子女。

(4)身体残废且无工作能力的直系亲属(不受年龄限制)。

4、其他。

(1)夫妻二人同时在本公司工作时，按一人发给补助抚养津贴。

(2)员工本人为养子时，可向公司申请抚养津贴赡养父母。

十七、交通津贴的规定如下:

1、员工由住宅到公司上班需利用公共交通工具时，给予交通津贴，但以使用经济合理的交通工具为限。

2、交通津贴发放的标准以通车单程距离达10公里以上的员工为给付对象，公司应以补助定期车票或一个月25日来回月票的金额为基准。

十八、员工奉命调驻外地执行勤务时，公司以下列方式支付津贴:

1、经公司承认的房屋租金或旅馆费用，可依实际费用的使用采取实报实销的方式处理。

2、调驻津贴除作为补助员工的租赁费用外，另拨出基准内工资的5%作为员工调驻外地的开销和补贴。

3、调驻津贴的计算，从调派到达之日开始算起。

十九、特殊工作津贴支付的对象包括警备员和设备管理员，每月以补助600元津贴为基准。

二十、依据人力资源管理规章的规定，对于规定时间外的工作和休假日的工作，依下列计算方式给付规定工作时间外工作津贴:

1、规定工作时间外及休假日工作的津贴标准为(单位:元/小时):

基准内工资+住宅津贴176×850=规定工作时间外工作津贴

2、一般工作时间外，自晚上十点至次日清晨五点为止的超时工作津贴

标准为(单位:元/小时):

基准内工资+住宅津贴176×900=规定工作时间外工作津贴

3、规定工作时间为晚上十点至次日清晨五点时，应依下列标准支付津贴(单位:元/小时):

(1)自晚上十点至十二点时:

基准内工资+住宅津贴176×650=夜班津贴

(2)自晚上十点至次日清晨五点时:

基准内工资+住宅津贴176×700=夜班津贴

4、第七职等以上的员工不予补助时间外工作津贴。

5、带薪休假及特别休假日出勤上班者，则依规定工作时间外工作津贴的方式处理。

二十一、下列情形下的休假，则依人力资源管理规章的规定不予扣除

工资:

1、行使公民权时。

2、调驻休假。

3、婚假。

4、丧假。

5、灾害休假。

6、年度带薪休假。

二十二、奖金的发放

1、公司根据当年度的经营业绩并考虑到员工的表现，原则上在每年6月及12月份两次确定并发放奖金。

2、奖金的计算及发放依下列规定办理:

(1)上期奖金。计算期间为上年10月21日至本年度4月20日，于6月发放。

(2)下期奖金。计算期间为本年4月21日至本年度10月20日，于12月发放。

3、从奖金计算期间开始到奖金发放日一直在公司任职者，方有资格领取奖金。但对于届满退休者，应视其工作时间按日计算并发放。

4、员工若已达58岁，则其奖金在按一般计算方式计算出来以后，以其金额乘以80%作为奖金支付标准。

[篇四:公司员工薪酬管理制度]

一、总则

第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体员工(试用工和临时工除外)。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

二、工资结构

第三条员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。

第四条工资包括:基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。

第五条固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占40%。

第六条绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0-60%。

第七条员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。部门经理、项目经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。

第八条员工工资扣除项目包括:个人所得税、缺勤、扣款(含贷款、借款、罚款等)、代扣社会保险费、代扣通讯费等。

三、工资系列

第九条公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。

第十条管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

第十一条职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。

第十二条项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。

第十三条生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工。

第十四条营销工资系列适用于销售部销售人员(各项目部销售人员可参照执行)。

四、工资计算方法

第十六条工资计算公式:

应发工资=固定工资+绩效工资

实发工资=应发工资-扣除项目

固定工资=工资总额×40%

绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1)

第十七条工资标准的确定:根据员工所属的岗位、职务，依据<岗位工资一览表>确定其工资标准。待岗人员工资按照本地区当年度最低生活保障标准执行；试用期员工工资参照附件1<试用期员工工资标准表>。

第十八条绩效工资与绩效考核结果挂钩，试用期与待岗员工不享受绩效工资。绩效工资确定方法见表2、

五、工资计算方法

第十六条工资计算公式:

应发工资=固定工资+绩效工资

实发工资=应发工资-扣除项目

固定工资=工资总额×40%

绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1)

第十七条工资标准的确定:根据员工所属的岗位、职务，依据<岗位工资一览表>确定其工资标准。待岗人员工资按照本地区当年度最低生活保障标准执行；试用期员工工资参照附件1<试用期员工工资标准表>。

第十八条绩效工资与绩效考核结果挂钩，试用期与待岗员工不享受绩效工资。

六、关于员工工资

第二十三条员工工资标准的确立、变更。(1)公司员工工资标准经董事长批准；(2)根据公司经营状况，可以变更员工工资标准。

第二十四条员工工资核定。员工根据本人业绩表现、工作能力、工作态度、聘用的岗位和职务，核定其工资标准。具体的人员工资确定应根据薪酬区间，由用人部门提议，经人力资源部审核，报总经理审批后确定。部门经理、项目经理的工资直接由总经理确定。对于特殊人才的工资标准，由总经理提议，报董事长特批。初次从事该岗位的员工，原则上自该岗位薪酬区间下限起薪，经年终考核后，再调整薪级。

第二十五条销售员的薪酬按<销售工作管理办法>执行。

第二十六条工龄工资:工龄工资以到公司服务的时间计算，每满一年每月发工龄工资50元，每年年初增发，5年封顶。

第二十七条员工工资变更。根据岗动薪变原则，晋升增薪，降级减薪。员工职务、岗位变动，从生效之日起下一个支薪日，按新岗位标准调整。

第二十八条员工工资变更办理。由薪资申报人员填写<工资调整申请表>，由直接主管建议调整薪级，并报人力资源部按有关审批流程办理。

七、工资发放

第二十九条工资计算以月为计算期。月平均工作日为20、92天，若需计算日工资，应按以下公式计算:日工资额＝当月工资/20、92、

第三十条公司考勤实行指纹打卡管理，由人力资源部每月对员工的考勤情况进行汇总统计在考勤扣款中体现。

第三十一条公司员工固定工资发放日为每月15日，绩效工资在次月15日合并发放。关于加班、带薪休假以及当月考勤扣款等项目将在次月兑现。如果工资发放日恰逢节假日，工资在节假日前一天提前发放。

第三十二条加班工资:在法定节日加班的员工，遵照国家相关法律法规支付其加班费。员工加班工资的折算以每月20、92天，每天7小时计算。

第三十三条带薪休假工资:员工在休假期间按照实际休假天数扣除当月绩效工资，即当月绩效工资扣发额＝当月绩效工资÷20、92×休假天数，其它福利待遇不变。

第三十四条员工请假、休假时工资标准，按<考勤管理制度>的相关规定执行。

第三十五条员工试用期满后的转正工资，均于正式转正之日起计算。

第三十六条辞职(辞退、停职、免职)人员，于办理完交接手续正式离开公司(或命令到达)之日起停发工资。

第三十七条工资误算、误发时，当事人(部门)必须在发现后立即纠正，公司还将对相关责任人进行同等额度的处罚。因误算而超付的工资，人力资源部、财务部可向员工或部门行使追索权。

第三十八条公司集会或经公司同意的培训、教育或外事活动，公司按规定付给员工工资。

提取，你想要的就可以了。

[篇五:销售人员薪酬管理]

背景

1、经营背景

a公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司，同时也是一大型国有机械制造公司的子公司。产品的来源有三种:1、母公司；2、oem制造商；3、代理的国外品牌制造商。

公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，其产品的规格型号多达上万种，属于小批量多订单型业务模式。

客户群分为两类:长期配套客户和散单客户。

2、销售部职能与架构

a公司销售部主要负责客户开发维护和接单工作，接单后的订单处理、采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。销售部内部架构见图1(略):

图1销售部岗位架构图

如上图所示，行业经理负责全国的某行业的业务，而行业经理们未涉及的其他行业未进行行业细分，分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师，在公司本部由行业经理直接管理；被派驻其他区域，由区域经理对其履行一定的日常行政管理工作，并对其业务提供一定的支持，但是在业务上还是对行业经理负责，因此行业经理和区域经理的团队在业务上是不交叉的。

二、总经理的困惑

销售部是公司的“火车头”，a公司领导一直非常重视销售部，给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑，向我们吐露了他的一些心声:

1、销售经理“吃老本”

“各个行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下，客户的快速发展拉动对公司产品的需求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收入来源之一，是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成，该提成率已经有多年未变。在这种情况下，经理们即使不需付出多大努力收入也可以获得不错的增长，导致其动力不足。”

2、“蛋糕切的大小不一”

“为了专业化和避免内部竞争的需要，公司以行业和区域为依据对市场进行了的切分。然而在切分时，未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，导致有些经理感到不公平，认为如果自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售额，从而获得更高的收入。”

3、片面追求销售额，牺牲了利润

“现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，我们也看到了这一点，认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是公司的商业机密，知道的人越少越好，因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。”

4、面临出现梯队断层的危机

公司薪酬管理制度
薪酬管理 第六篇

[篇一:中小型企业的薪酬管理制度]

人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。

薪酬基础和标准设定:

员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。公司薪酬管理制度。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，更为重要的问题。

[篇三:中小企业薪酬管理制度]

以“薪”导“心”，留人才之“才”

“薪”随“心”微调是一门艺术，想单凭时髦的薪酬理论来解决企业的薪酬难题是极其天真的，而幻想用“薪金”来治疗“心病”更是下策，这样不仅会无止境地抬高企业的人工成本，而且我们留住的往往只是人才之“人”而非我们真正想要的人才之“才”。

从拍脑袋的经验主义牢笼里挣脱出来，我们迷上了背诵管理大师的管理教条，然而却不解管理的真谛，更不懂得如何借力发力。我们所定义的“薪愁”，其实在很大程度上来说是一种心理障碍，是在我们翻烂了管理大师的讲义后却找不到现成答案时所患上的恐慌症。这种恐慌导致了我们的有病乱投医，不切实际地照搬照抄国外的薪酬管理范式，其结果是将一副看上去很美的枷锁套在了员工的脖子上。

在本质上，薪酬管理无所谓先进与落后之分，只有适用与不适用的区别，同时，薪酬发放的灵活性、及时性也是制约其效果的重要因素。美国心理学家斯金纳的强化理论指出，人为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。尽管报酬是最重要的正强化手段之一，但若运用不当，也难以对员工的行为产生积极的引导作用。所以，要发挥“薪情”对“心情”的导向作用，就必须静下心来好好地揣摩一下薪酬发放的策略。

首先，研究员工心情“晴雨表”的变化规律，挑选最佳的薪酬发放时机，达到烈日送风、雨中送伞之效。其次，适时变换薪酬结构，化解员工的审“金”疲劳。我们知道，熟视无睹是人的通病，要使员工舒畅的心情得以延续，在薪酬设计上就必须不断推陈出新。丰富化的工作若不配上多样化的薪酬作为强化手段，那么相信将不会在员工疲软的大脑皮层上激活多少创意细胞。最后，确保本企业的薪酬具有足够的弹性空间，使不同的员工都能在自己的潜质挖掘线与企业的薪酬增长线之间找到一个交汇点，如此方能真正留住人才之“才”。

[篇四:网络公司该如何制定薪酬制度]

员工薪酬管理制度

第一章总则

第一条:目的

为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。

第二条:原则

公司坚持以下原则制定薪酬制度。

一、按劳分配为主的原则

二、效率优先兼顾公平的原则

三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则

四、优化劳动配置的原则

五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。

第三条:职责

一、公司人力资源部是公司员工薪酬管理主管部门，主要职责有:

(一)、拟订公司薪酬管理制度和薪酬预算；

(二)、检查评估员工绩效完成情况；

(三)、检查或审核<员工转正定岗审批表>；

(四)、核算并发放公司员工工资；

(五)、受理员工薪酬投诉。

第二章薪酬结构

第三条:薪酬构成

公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面。

第四条:工资

本公司员工工资为月薪制工资。按岗位不同提供无责任底薪岗位和有责任底薪岗位，公司技术类岗位都有提成工资、加班工资、津贴补助等激励薪酬部分。

第五条:基本工资

基本工资是指公司为每个岗位设置的薪级，不包括提成、加班和津贴部分。

第六条:提成工资:

提成工资是指员工在完成岗位任务基础上，超额完成的部分按公司规定的提成比例执行。

第七条:津贴

本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和其他岗位补贴等。

第八条:奖金

公司设置的奖金主要包括满勤奖、年终奖、和突出贡献奖。

第九条:福利

公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。

第三章月薪制

第十条:月薪制

是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。

第十一条:月薪制人员范围

公司全体员工。分为无责任底薪工资和有责任底薪工资。

第十二条:无责任底薪工资

无责任底薪岗位包括:办公室、后勤、行政等岗位。

无责任底薪工资包括基本工资、加班工资、津贴等。基本工资构成内容有以下两个部分:

一、基础工资，相对固定的部分，为基本工资的百分之七十。

二、按当月表现发放绩效工资，为基本工资的百分之三十。

第十三条:有责任底薪工资构成

有责任底薪工资包括基本工资、提成工资、津贴等。

有责任底薪基本工资构成内容有以下两个部分:

一、员工第一个月未完成指定任务的按月基本工资的百分之七十发放。

二、员工连续连个月未完成指定任务的按完成月任务量的百分比发放。

第十四条:试用期员工的月薪

公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职岗位薪级基本工资的百分之七十发放，试用期不计发绩效工资和超额利润提成奖。

第十五条:实习生的薪酬

实习生在公司实习期间的薪酬按公司与学校签订的实习协议规定支付。

第四章奖金

第十六条:奖金的种类

公司设置年终奖、突出贡献奖和其他奖。

第十七条:年终奖

奖励范围:工作满十二个月的公司员工。

第十八条:奖金分配

一、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门。

二、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。

第十九条:突出贡献奖

一、奖励对象:在公司的某项工作中作出突出贡献的员工等。

二、奖金额度:由公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，总经理、股东会批准执行。

第五章福利

第十九条:法定福利

公司按国家规定为员工办理意外伤害保险、人身保险等社会保险。

公司为员工设置提供带薪假、节日礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则参考公司<考勤制度>规定。

第六章岗位和薪酬标准

第二十条、岗位等级和薪酬等级的设置

公司员工的职位分为:经营岗、管理岗、专业岗、技术岗、市场岗、服务岗。公司依据岗位价值评估将职位分成十个薪酬等级。

第二十一条、岗位等级及薪酬等级标准

一、本制度所称岗位等级是指公司通过职位价值评估，依据公司、各部门设置的职位，把职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等级，按薪资水平由高到低，序号从一开始，由小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为十个。

二、岗位等级与薪酬等级的设置及基准工资标准:

岗位等级职务名称薪酬标准

一总经理、首席设计师8000元/月

二副总、总监、总工程师6500元/月

三部门经理、办事处主任5500元/月

四部门副经理、资深设计师4500元/月

五项目经理、区域经理3500元/月

六优秀客户经理、优秀设计师3000元/月

七客户经理、设计师2500元/月

八优秀客户代表、职业设计师2000元/月

九客户代表、活动执行1500元/月

十行政助理、客服助理1000元/月

第七章薪资调整

第二十二条:薪资调整的主要内容

公司依据总体效益和经营发展、社会同行业平均工资水平和员工个人绩效等情况，主要从以下五个方面调整员工薪资:

一、调整基本月薪标准。

二、调整超额工作工资提成计算方法。

三、调整超额提成奖的提成比例。

四、调整年终奖的计提方法。

五、调整员工的岗位薪酬标准。

第二十三条:基本工资标准的调整

一、公司依据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司年度经营目标和经营预算等因素，每年为每个岗位等级设定或调整基准工资标准。

二、基本工资标准的调整方案由公司人力资源部在每年三月份拟订，经公司总经理审核通过，报股东会批准后执行。

三、薪酬标准调整的主要依据

①当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例；

②年度目标利润的多少；

③工作环境。

第二十四条:岗位等级的晋升与下降

(一)、岗位等级晋升与下降的员工范围为:公司全体员工。

(二)、岗位等级晋升的基本条件:符合该岗位基本条件，员工的能力、任职资格应达到该职等职位的任职资格要求；个人连续三个年度绩效被评为优秀的，或有重大贡献的。

(三)、员工任职资格的认定方法由公司人力资源部拟订报总经理审核通过后执行。

(四)、岗位薪酬的下降

个人季度绩效被评为不合格的，从下一季度起下降一级薪酬，或转为试用或调整职位或按规定解除劳动合同。以后等级晋升遇升职等，仍需按等级晋升规定办理。

(五)、岗位等级晋升与下降的申报审批流程

由各部门填制<员工变动审批表>，经办公室负责人审核晋级、降级条件，同意签字后报总经理批准。

第八章薪酬支付

第二十五条:薪酬支付方式

一、工资、奖金用现金支付，由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、卡，在支付日将实发薪资转入员工个人工资帐户、卡。

二、福利礼金、礼品的付给可以用现金或实物。

第二十六条:工资核算

一、日基础工资:月基础工资除以二十三个工作日

二、加班工资:参考公司<考勤制度>规定审批程序发给加班费:

三、考勤扣款:按公司<考勤制度>规定执行。

四、按<工资发放表>说明填制表格。

第二十七条:离职员工薪酬支付

一、劳动合同期满，公司或员工不续签劳动合同或员工因公司有<劳动合同法>第三十八条所列情形之一而解除与公司签订的劳动合同离职的，离职员工在离职前按公司<离职管理制度>办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提、支付:

(一)、离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在离职后一月内付清。

(二)、年度终奖和超额提成奖:在年终后离职的，按公司当年计奖办法计发；年中离职的不计发。

二、劳动合同期内，员工因自己的原因要求离职，提前三十天向公司递交了书面通知，或经公司同意在收到书面通知后不满三十日可以离职的，离职员工按公司<离职管理制度>办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提支付:

(一)离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在公司员工薪酬支付日付清。

(二)、年度绩效奖和超额利润提成奖:年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发，年中离职的不计发。

如在约定的未发薪酬支付日之前发现离职员工有直接损害公司经济利益行为或在职期间遗留的业务问题给公司造成经济损失，离职员工应当赔偿的，只支付在扣除赔偿金后的余额。

三、劳动合同期内，公司要求无过失员工离职，公司提前三十天向员工发出书面通知，员工应按公司<离职管理制度>办理离职手续，按本条第一款规定支付未发薪酬。

四、员工离职不按公司<离职管理制度>办理离职手续的，不予发放离职月的应发未发薪酬，待离职手续办理完毕后方可发放。

五、因员工过失，公司按违纪辞退处理与其解除劳动合同，给公司造成的经济损失，应从应发未发薪酬中扣除，不足扣除的，必须追加赔偿。

第二十八条:试用期工作时间不足七个工作日的不支付工资。

第二十九条:员工转正定岗

公司员工因转正定岗，必须填写公司统一制作的<员工转正审批表>(见附件)。

第三十条:月工资发放审批流程

一、各部门员工月工资发放审批流程

(一)各部门按公司规定将本部门员工的基本工资、绩效工资和提成工资，送总经理批准签字，再送公司办公室核算。

(二)办公室工资核算员工的考勤扣款；依据其他相关规定核算员工的其他应发款项和应扣款项，编制出<工资发放表>，报送总经理批准。

(三)由财务部按经总经理签字的<工资发放表>数额，将工资汇入员工个人的工资帐户。

(四)办公室将<工资发放表>复印件及电子版报送公司人力资源部备案审核。如有差错改正之处，由公司人力资源部和各部门沟通后，发出整改通知，各部门务必在下月进行调整。

第三十一条:员工工资发放与核算资料管理规范

一、工资核算必须使用公司统一制定的有关报表格式。

二、工资核算的依据资料必须分月整理成册，由人力资源主管部门建档保存。

三、每月员工工资应发、应扣与实发数据，应采用工资条的形式告知员工本人。

四、工资核发出现差错，员工和有关责任人应及时纠正。

第三十二条:薪酬支付日

公司计薪周期为每月的一日至月终日，薪酬支付日为次月的十五日。如薪酬支付日遇公休日或节假日，则提前至放假的前一天。

第三十三条:本制度自颁发之日起执行。

[篇五:小公司的人力资源薪酬管理制定]

人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。

薪酬基础和标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:1、岗位对知识技能的要求2、岗位对解决问题能力的要求3、岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。

绩效工资制度
薪酬管理 第七篇

[篇一:绩效工资制度]

绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。

绩效工资制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。绩效工资制度。根据美国1991年<财富>杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在12年以前，仅有7%的企业实行这种办法。

绩效工资制度的基本特点

与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点:

1、有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中。

2、有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。

3、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。

绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是:容易导致对绩优者的奖励有方，力。

二、适用范围

本制度适用于公司各部门、个人的绩效考核管理工作，适用于全体员工。

三、绩效工资划分:

依据公司总部和门店各岗位职级不同，划分不同的绩效工资，绩效工资具体金额见工资构成；

四、考核周期

1、公司对门店(部门)的考核，以季度为周期进行。

2、公司对公司主管级及门店主管级以上人员的考核实行目标责任考核，以季度为周期进行。

3、门店主管级以下人员以营业业绩为主实行月度考核。

五、考核用表内容和方式:

1、按照逐级层层分解原则履行，其中:

(1)年度门店(采购部门)目标依据公司的年度经营目标计划结合不同门店(部门)工作职责，逐项进行分解，并以相对量化的方式制订不同考评表(见附件)，传递到相关责任人。

(2)其他部门的月度绩效考核目标由部门提出月度工作计划，经总经理核定；以及公司例会决定事项的分解；公司领导特定交办工作等，共同作为部门的绩效考核目标。月度考核目标要围绕年度部门目标、公司目标为主线进行。

2、员工应根据不同的岗位职能特点，确定不同的考核内容、考核标准和考核方式。

六、考核执行时间及绩效工资发放规定:

1、绩效考核要求在季度考核周期结束的下一月的1日启动，5日前完成考核，并以合理方式公布绩效考核结果，

2、采购部门、门店主管级以上、公司总部辅助部门工作人员绩效工资发放规定:在考核周期第一、第二月绩效工资按照70%发放，余留30%绩效工资在考核周期结束后，依据考核情况进行兑现；

七、考核的基本原则

1、公开、公平、公正，以结果为主旨。

2、以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。

八、考核成绩公布

在考核周期结束后5日前，对各级考核结果要定向公布，一份存录，一份供作薪资发放依据。

九、考核周期绩效工资的计算

1、实际可得绩效工资由行政人事部工作人员按照实际考核得分按比例进行计算完成。

2、公司采购部门、门店主管级以上绩效工资考核要求和发放规定:

1)、依据考核标准，综合得分超过100分，每增加一分，绩效工资在原基础上增加5%；

2)、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资；

3)、依据考核标准，综合得分达90—100分以下，领取90%绩效工资；

4)、依据考核标准，综合得分达80—90分以下，领取80%绩效工资；

5)、依据考核标准，综合得分达70—80分以下，领取70%绩效工资；

6)、依据考核标准，综合得分达60—70分以下，领取60%绩效工资；

7)、依据考核标准，综合得分达到60分以下，绩效工资取消；

8)、采购部门助理(门店辅助部门工作人员)，按照采购经理(店长)考核得分领取绩效工资，最低不得低于65%；

9)、连续两个季度没有完成考核标准的店长级以下工作人员，公司有权解除其职务和工作关系；

10)、没有完成年度考核标准的公司采购部门、门店主管级以上工作人员，公司对其进行降级、降职处理，薪资按照职级异动后薪资标准发放；

3、门店主管级以下人员绩效工资考核要求和发放规定:

1)、依据考核标准，综合得分超过100分，每增加一分，绩效工资在原基础上增加5%；

2)、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资；

3)、依据考核标准，综合得分达到95—100分，领取95%绩效工资；

4)、依据考核标准，综合得分达到85—94分，领取90%绩效工资；

5)、依据考核标准，综合得分达到75—84分，领取80%绩效工资；

6)、依据考核标准，综合得分达到74分以下，领取70%绩效工资；

7)、营运部门基层工作人员按照考核得分领取绩效工资，绩效工资最低不得低于75%；

4、公司总部辅助部门绩效工资考核要求和发放规定:

1)、依据考核标准，综合得分超过100分，每增加一分，绩效工资在原基础上增加5%；

2)、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资；

3)、依据考核标准，综合得分达到95—100分，领取95%绩效工资；

4)、依据考核标准，综合得分达到85—94分，领取90%绩效工资；

5)、依据考核标准，综合得分达到75—84分，领取80%绩效工资；

6)、依据考核标准，综合得分达到65—74分，领取70%绩效工资；

十、年度考核业绩奖励:

1、在年度考核结束后，超额完成销售额任务和毛利额任务的门店，公司按照超额部分利润的10%作为超额奖金奖励给门店，门店超额奖金分配方案由门店自行拟订，报公司同意后即可执行分配方案；

2、在年度考核结束后，采购部超额完成销售额任务和毛利额任务，公司按照超额部分利润的2%作为超额奖金奖励给采购，采购超额奖金分配方案由采购部自行拟订，报公司同意后即可执行分配方案；

3、在年度考核结束后，公司超额完成销售额任务和毛利额任务，公司按照超额部分利润的2、5%作为超额奖金奖励给辅助部门，辅助部门超额奖金分配方案由人事行政部自行拟订，报公司同意后即可执行分配方案；

十一、考核结果运用

1、绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面，比较直接的应用大致有:

(1)绩效工资的发放与薪资调整；

(2)职位的调整与晋升；

(3)培训发展。

2、几点具体说明:

(1)通过绩效和薪酬管理体系，可以最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度；

(2)寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性；

(3)根据个人能力和绩效论功行赏；

(4)提供设定工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据；

(5)绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。

3、在考核中，当某责任人因个人原因中途离任的情况发生时，该责任人原则上不能获得年度绩效奖励，特殊情况除外。公司应确定继任者的续任年度、季度绩效考核目标(双方签字)。

4、当被考核门店部门经理以上管理人员因个人原因中途离任的情况发生时，该管理人员原则上不能获得本季度的剩余30%绩效工资，他(她)的绩效目标由继任者承担，并按照继任时间享受公司规定季度绩效工资。被考核门店部门经理以上管理人员在考核周期内晋升或换岗，按照异动前后的岗位领取季度绩效工资。

5、在员工考核中，当被考核人中途离职的情况发生时，按照出勤天书获得当月绩效工资，加入公司未满试用期的员工不宜进行考核，也不享受绩效工资。

6、当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程序或不能执行考核结果时，暂停考核。

十二、绩效分析报告

1、绩效分析报告是一个利用数据进行问题阐述、问题分析并提出解决方案的分析报告。

2、在绩效分析报告中，至少需对1~2个影响绩效业绩的关键因素进行专案分析。

3、员工绩效分析报告

(1)行政部负责组织编制<员工绩效分析报告>，其基本信息来源于绩效考核表，<员工绩效分析报告>至少每季编制一次。

(2)<员工绩效分析报告>的内容至少包括:战略目标的达成情况、绩效差距分析、改善建议、整改要求等内容。

(3)<员工绩效分析报告>需经总经理批准后方可予以发布。

2、门店(部门)绩效分析报告

(1)信息部定期对过往绩效考核的各种量表资料进行统计。

(2)资料包括公司目标、部门目标以及这些目标实际达成状况。

(3)绩效分析包括战略目标的达成情况分析、绩效差距分析、优劣势分析和绩效改善的建议、整改要求等内容。

(4)分析过程应借助充分的管理工具进行分析，力求发现影响绩效的实质。

4、分析报告编制完成后，应提交行政部经理审核，副总经理复核，总经理批准。

5、需要时按照总经理提出的意见和建议进行修正和补充。

6、行政部负责按照绩效分析报告的要求进行严格实施，实施的内容可包括:制度建设、管理方式的改变、战略调整、目标的重新制定等。

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