组长和员工绩效奖如何分配

导读：　组长和员工绩效奖如何分配(共5篇)员工绩效奖分配方案员工绩效奖分配方案一、车间主任公司对生产车间的各项绩效评分情况进行绩效奖分配，具体如下：1、AA率月提升率 40分2、客诉情况 20分3、安全 10分4、5S...

本文是中国招生考试网（www.chinazhaokao.com）成考报名频道为大家整理的《组长和员工绩效奖如何分配》，供大家学习参考。

《员工绩效奖分配方案》
组长和员工绩效奖如何分配 第一篇

员工绩效奖分配方案

一、车间主任

公司对生产车间的各项绩效评分情况进行绩效奖分配，具体如下：

1、AA率月提升率 40分

2、客诉情况 20分

3、安全 10分

4、5S 10分

5、POY单耗 10分

6、员工离职率 10分

计分说明：

1、车间本月AA率与公司指标对比，如有上升，则奖励10分;如下降，则扣10分。

2、客诉如赔偿损失，扣20分，如是抱怨，扣5分/次。

3、重大安全、质量事故考核10分/次。

4、本部门5S检查，扣0.5分/处，公司检查，扣1分/处。

5、单耗上升扣5分/点，下降则奖励5分/点。

6、员工离职率超出3%，扣2分/点。

7、六项累计得分即车间主任的本月度绩效得分。

二、加弹班组

班长按以下几项原则进行绩效奖分配：

1、整个班组人为断头率（比例为20%）；

2、安全（比例为20%）；

（1） 因为运转班操作方面的原因造成的设备异常或停机（10%）

（2） 班组员工的人身安全事故（10%）

3、检验投诉（比例为20%）

4、外部客户投诉（10%）

5、5S检查：包括部门检查和公司检查（比例为20%）{组长和员工绩效奖如何分配}

6、人员离职率，按照离职员工人数占班组人数的比例进行计算（10%） 计分说明（分数已包含各比例，扣完为止）：

1、 各班组人为断头率排名，分数依次是20分、10分、0分。{组长和员工绩效奖如何分配}

2、 因为运转班操作方面的原因造成的设备异常或停机扣2分/每台次

3、 班组员工的人身安全事故（以上报车间为准）扣2分/人次。

4、 检验投诉0.2分/次。

5、 外部客户投诉，如赔偿损失，扣10分，如是抱怨，扣5分/次。

6、 5S公司查扣5分/处，部门检查扣2分/处。

7、 人员离职率，按照转正后员工离职人数占班组转正后人数的比例进行计算，员工离职率超出3%，扣2分/点。

根据以上7条原则计算出甲、乙、丙班班长的应得分数，按照分数的高低将三个班长的绩效等级分为三个等级：

第一等级 1人 班绩效系数：1.1 班长绩效系数 1.2 第二等级 1人 班绩效系数：1.0 班长绩效系数 1.0 第三等级 1人 班绩效系数：0.9 班长绩效系数 0.8

具体计算方法：

班长绩效奖=100元*班长各自的绩效系数，即可得出各等级班长的实得绩效奖。 第一等级班组绩效奖=100元*班组实际绩效人数+第三等级班组绩效奖总额的10%+（或—）固定部门奖励

第二等级班组绩效奖=100元*班组实际绩效人数+（或—）固定部门奖励

第三等级班组绩效奖=100元*班组实际绩效人数）*90%+（或—）固定部门奖励{组长和员工绩效奖如何分配}

组长绩效奖分配原则

按以下几项原则进行绩效奖分配：

1、所辖机台的人为断头率（比例为30%）；

2、安全（比例为20%）；

1) 因为所辖机台人员操作方面的原因造成的设备异常或停机（10%）

2) 所属员工的人身安全事故（10%）

3、制品投诉（比例为20%）

4、外部客户投诉（10%）

5、5S检查：包括部门检查和公司检查（比例为20%）{组长和员工绩效奖如何分配}

6、组长因为其他原因产生的奖扣分{组长和员工绩效奖如何分配}

计分说明（分数已包含各比例，扣完为止）：

1、各班组人为断头率排名，分数依次是30分、15分、0分。{组长和员工绩效奖如何分配}

2、因为运转班操作方面的原因造成的设备异常或停机扣2分/每台次

3、班组员工的人身安全事故（以上报班组为准）扣2分/人次。

4、检验投诉0.2分/处。

5、外部客户投诉，如赔偿损失，扣10分，如是抱怨，扣5分/次。

6、5S公司检查扣5分/处，部门检查扣2分/处。

根据以上六条原则计算出组长的应得分数，按照分数的高低将各个组的绩效等级分为三个等级 ：

第一等级 1人 班绩效系数：1.1 组长绩效系数：1.2

第二等级 1人 班绩效系数：1.0 组长绩效系数：1.0

第三等级 1人 班绩效系数：0.9 组长绩效系数：0.8

具体计算方法：

组基本绩效奖=[（班组绩效奖—班固定奖—班长绩效奖）/（班组人数—1）]*各组绩效人数

第一等级组绩效奖=本组基本绩效奖+班固定奖+第三等级班组基本绩效奖的10% 第二等级组绩效奖=本组基本绩效奖+班固定奖

第三等级组绩效奖=本组基本绩效奖*90%+班固定奖

第一等级组长绩效奖=[（第一等级组绩效奖—组固定奖）/组总分]* 组长绩效分 第二等级组长绩效奖=[（第二等级组绩效奖—组固定奖）/组总分]* 组长绩效分 第三等级组长绩效奖=[（第三等级组绩效奖—组固定奖）/组总分]* 组长绩效分 小组基本绩效奖=[（组绩效奖—组固定奖—组长绩效奖）/（组总人数—1）]*各小组绩效人数

员工绩效奖=（组绩效奖/小组总分）*个人绩效{组长和员工绩效奖如何分配}

检验绩效奖分配方案

一、班组及班组长

1、以班组竞赛名次确定分配比例，以上考核每月第一名分配系数为1.1，第二名为1.0，第三名为0.9，(连续三个月最后一名，加扣20分)。

2、出现重大客户投诉，组长、班长（承担公司规定罚款）、班组奖金系数直接调整到相应系数（有客户抱怨性投诉：最低0.5、最高0.8)，客诉索赔金额大则取消当月绩效奖。

3、各班长、组长的奖金与所在班组的奖金挂钩，根据所在班组的人均奖乘以系数而得相对的班组固定奖，班长、组长的奖金系数暂定为1.3、

1.25。（不参加班组内的竞赛排名，发生考核时直接扣除其班组固定奖）

4、班组竞赛连续三个月最后一名，相对应的班长、组长不享受当月奖金。

二、检验员工

1、 所有单项奖励扣罚在50元以上的，均需报班长批准。其它良好工作事迹，

部门视具体情况进行金额奖励。

2、 考虑到各岗位工作强度及难度，每人基准分根据岗位情况暂定为：外检岗

位基准分为120分、织袜为110分、剥丝70分、染判为80分；装箱为100分。

3、 为激励先进，每班组月底汇总员工的绩效得分后，先根据得分进行班组内

排名（从班组总奖金中划出固定奖进行奖励）：评比出星级员工奖（前1-3名）100元、4-10名为贡献奖60元。

4、 再将所有员工绩效得分折算成比例，进行二次分配剩余绩效奖。

5、 员工最高奖励不超过400元，最低为0元（）。

6、 为提高主要岗位的工作效率，每月各班组在织袜、外检、装箱等岗位进行

计件竞赛，各班各岗位的产质量核算以10天为一单位，

例如织袜岗位：

如10天织袜980车，6个人工作，980/6=163车/10天=16.3车（平均产量），每天高于平均产量一车+3分，低于班组平均产量一车-2分；

外观岗位：算法同织袜一样，奖罚不同，外观车数高于平均产量一车加4分，低于平均产量一车-2分；

装箱岗位：算法同织袜一样，奖罚不同，每人箱数高于平均产量50箱以上（含50箱）+10分，低于平均产量50箱以上（含50箱）-5分，依次类推。

日勤组绩效奖分配方案

日勤组长按以下几个原则进行绩效奖分配：

1. 全勤奖（一个月内无病假、事假、旷工、早退等缺勤现象，出勤率为100﹪，月底奖励20分。

2.月底满管率上升幅度与上月平均满管率进行对比上升奖励20分，下降扣20分。

3.月底5S保证被公司5S查出的扣5分/处，被部门内部5S查出的扣2分/处。

4.月底安全保证，其中包括设备安全、人员安全，无设备故障奖10分，否则扣10分；人员安全奖10分，否则扣10分；

根据以上4项原则计算出日勤组长应得绩效得分

具体计算方法：班组绩效奖之和减去班组固定奖励之和，除以绩效分数之和，然后再乘以操作人员各自的绩效分数，即可得出各个等级操作人员的实得绩效奖。

日勤操作人员按以下几个原则进行绩效奖分配：

1. 全勤奖（一个月内无病假、事假、旷工、早退等缺勤现象，出勤率为100﹪，月底奖励20分。

2.月底实际满管率与上月平均满管率进行对比上升奖励20分，下降扣20分。

3. 操作人员根据车间、公司的各项规定、以及班组内部的规定，给予操作人员相应的奖分与扣分，每月对每个人全月的得分进行汇总，根据得分的多少，按以下比例对操作人员进行分等级：

前若干名 绩效系数：1.2

中间若干名 绩效系数：1.0

最后若干名 绩效系数： 0.8

具体计算方法：班组绩效奖之和减去班组固定奖励之和，除以绩效分数之和，然后再乘以操作人员各自的绩效分数，即可得出各个等级操作人员的实得绩效奖。

《员工绩效奖金分配》
组长和员工绩效奖如何分配 第二篇

贵州省民生天然气有限责任公司

工资管理办法

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强

公司竞争力，保证公司目标的顺利完成，特制定本工资办法。 一、基本原则{组长和员工绩效奖如何分配}

1、按劳分配、多劳多得的原则；

2、员工工资增长与公司经营发展规模和效益增减规模相适应的原则； 二、适用范围

适用于公司全体全职员工，兼职岗位除外。 三、工资的构成说明

薪资=基础薪资部分+奖金部分 四、基础薪资的组成部分

基础薪资=基准底薪+津贴+工龄工资

基准底薪、津贴和工龄工资为员工保障性工资，是在月度计薪周期内计发的薪资基数标准。

1、基准底薪：根据岗位所处级别及岗位固有特点给予固定薪资； 2、津 贴：值班津贴和加班津贴，按公司制度执行；

3、工龄工资：在本公司连续工作满一年的员工每月工龄工资为50元整，之后在本公司工作每增加一年，每月工龄工资相应增加30元整。累计十年封顶。 五、奖金的组成部分

奖金=月计发奖金+年计发奖金

奖金主要体现在保障性工资以外，充分发挥员工的激励导向作用。

1、奖金基数：部门员工奖金基数是（基准底薪+工龄工资）总额的50%；部门班

组长奖金基数是（基准底薪+工龄工资）总额的40%；部门负责人奖金基数是（基准底薪+工龄工资）总额的35%；

2、奖金发放时间和比例：奖金实行月发放20%，月提取80%作为年终发放。 3、奖金发放办法：奖金实行考评后发放（每月月底的星期五下午和每年末进行考评）

4、考评内容：主要考评员工工作责任（基本行为规范、工作态度）、工作技能等方面的情况。具体办法参照岗位职责制定。 5、考评办法：

采用被考评人自评、被考评人直接上级评分、总经理评分相加权的得分方式，如果部门暂时没有负责人，则直接主管打分由办公室进行评定。权重比例及计算方式如下：

1、考评得分80分以上（含80分），当月奖金比例全额发放；

2、考评得分70～79分之间（含70分），当月奖金标准按额度乘以90%发放。 3、考评得分60～69分之间（含60分），当月奖金标准按额度乘以80%发放。

4、考评得分60分以下，当月奖金标准按额度乘以50%发放。

六、有关具体问题的规定

1、未参加考评的人员，不享受奖金。对连续两次考评不合格人员，通过转岗、待岗等方式予以调整。

2、月内无故出现迟到2次及以上或旷工1次及以上现象不享受当月奖金；一年内旷工累计3次及以上，不享受年计发奖金，同时给予开除处理。病事假按照公司请假制度执行。 七、附则

1、本办法由办公室负责解释、修订。 2、本办法经公司总经理批准后执行。

部门员工月度奖金发放考评表

部门负责人月度奖金发放考评表

《运营班组长及员工绩效考核办法》
组长和员工绩效奖如何分配 第三篇

组长及员工绩效考核办法

为了贯彻落实运营中心的工作目标，建立以绩效管理为导向的绩效考评，落实经营责任，通过公平、公正、客观的评价为各职责员工的薪酬、职业发展提供依据。 一、 适用范围：

1. 运营各部组长级； 2. 运营各部员工级。{组长和员工绩效奖如何分配}

3. 中心内辖班组长和员工级。 二、 权责：

1. 班组长：

1) 每季度末（第三个月的28日前）制定下一季度的绩效指标报部门负责人审核、总

监批准、人力资源部备案；

2) 每季度初（第一个月的8日前）统计填报上一季度的绩效数据报部门负责人审核、

总监批准、交人力资源部核算计薪。

2. 部门负责人：

1) 每季度末（第三个月的27日前）制定下一季度的绩效指标呈总监批准，交人力资

源部备案；

2) 审核所辖部门提报的各类考核指标，对其执行情况进行检查、监督和指导，并向总

监提交部门绩效数据。

三、 内容：{组长和员工绩效奖如何分配}

1. 评价周期：季度评价，以自然月三个月为一个绩效评价期，每年四期。 2. 评价内容：基于中心年度运营计划，确定实现运营业绩的结果类指标(即财务类指标)和过程

类指标(即管理类和质量类指标)；绩效指标主要包括：

1)业绩指标(KPI)：占70%权重，包括质量类、财务类指标； 2)执行力指标（KCI）：占30%权重，包括执行力、团队协作、人员发展。

A. 执行力包括：项目任务达成、关键任务完成情况、上级交办事项满意度等； B. 团队协作包括：内部跨部门满意度、基于公司服务客户的基础上的协作程度； C. 人员发展包括：人员培训覆盖及培训质量提升等；

3. 绩效管理流程

4. 绩效加减分：

除绩效考核指标之外，有较重大事实依据的优绩或差错，各负责人可对各岗位在评价期间的表现提供事实依据报部门负责人或中心负责批准后进行绩效加分或绩效减分，加减分最大值为10分或0.2系数以下。 5. 绩效结果应用：

1)通过《绩效指标》明确各级管理干部的绩效责任，并与薪酬结果挂钩，月度绩效奖金为：

A. 员工绩效奖金：原工资项中员工级抽出600元、公司支出400元； B. 玫组长绩效奖金：原工资项中组长级抽出800元、公司支出600元；

2)各类考核指标分别设置权重，单项指标权重在KPI中占比不少于5%，指标数不多于5个； 3)单项指标设置固定的项目指标倍数，在指标提出时确定； 4)

5)绩效奖金=绩效奖金基数×绩效系数；

6)有下列情形之一者，公司将扣除全部或部分数额的绩效奖金。

A. 弄虚作假；

B. 经人力资源规章制度处罚。

6. 绩效管理执行

1) 未转正人员不参加当月绩效评价；

2) 管理因自身执行不力未及时按要求提供数据等造成绩效评价和绩效推进延误的绩效奖

金的，绩效系数在实际系数的基础上扣“0.2系数”，且绩效奖金顺延到考核对象完成相关工作并得出评价结果后的下一薪资发放时间进行发放； 3) 离职人员当月绩效只按出勤天数折算发放本人部分。 四、 说明：

1. 本制度经批准后与自2013年4月1日起生效； 2. 未尽事项由运营中心负责解释修订。 五、 附件

1. XXX绩效考核表（月）； 2. XXX年度绩效项参考总表。

运营中心

2013年03月12日

《员工绩效考核制度》
组长和员工绩效奖如何分配 第四篇

[篇一:某有限公司员工绩效考核细则]

一、绩效考核的目的:

1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；

2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；

3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；

4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；

5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则:

1、公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。

(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。员工绩效考核制度。

(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。

3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。

4、公司对员工的考核采用百分制的办法。

5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%。

6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。

中层干部:定量考核70%，定性考核30%。员工绩效考核制度。

生产岗位:生产时期，

《如何当好班组长》
组长和员工绩效奖如何分配 第五篇

[篇一:如何当好班组长]

班组是企业组织中的基本细胞，班组长是直接带兵打仗的人，是企业战略和规章的落实者，班组长的理念和管理素质直接影响所辖班组成员。号称“兵头将尾”的班组长，在企业组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的直接指挥者和组织者，他们的管理水平高低将最终影响企业的经营绩效。

有人将班组长比喻为小企业家，这样的比喻并不为过。班组虽小，但功能俱全，有如麻雀的五脏。如何当好班组长。企业的安全生产、经营管理和各项改革措施以及职工的思想政治、维权、民主协商和劳动纠纷等等几乎都要通过班组来贯彻落实。企业的班组长具有“兵头将尾”的特点，由此决定了班组长肩负的是一种“干部职工复合型”的职责，他既要承担班组的管理工作，又要做好班组的生产工作，两者都得兼顾。因此，要做好一名班组长并非易事。那么，学习、善于学习，就一定能增长见识，提高自己的综合能力。不但自己要努力学习还要带动队员学习尤其是新员工，不但要教授他们业务上的知识还要帮助他们建立信心和责任。

2、勇挑重担，冲锋再前，敢于担当。做事带头、敢于承担责任，这是长期来大家对一个班组长最基本的要求，班组长是员工的一面旗帜，员工工作时习惯看班组长，一位勇挑重担、迎难而上、冲锋在前的班组长，能以行动服众，会对班组员工产生潜移默化的影响。班组长带头做得好，整个班组就有战斗力。实践证明，一个斤斤计较、见难就退、工作刁滑的人是绝对当不好班组长的。勇挑重担、冲锋在前、敢于担当、以身作则是一个班组长应具备的基本品质。

3、善于协调好人际关系，与人为善。由于企业工作环境是野外作业，各岗位之间要相互配合好才能完成最终目标，班组长既要和上级领导，别的施工队，本班组员工，合同工，当地村民、村官打交道，也要和相关岗位的员工及职能人员取的紧密联系，这就要求班组长必须善于协调人际关系，积极化解矛盾，工作实事求是，敢于承担责任，才能使工作得到顺利开展。一个班组长，如果借某种原因以老大自居、目中无人、大耍威风，那么，他在工作中就会遇到很多障碍，甚至寸步难行，用古话说，就叫失道寡助。我们的企业是一个整体，是团队，是一个大家庭，岗位之间的工作要协调配合，班组员工要和谐相处，以诚相待，才有利于工作的开展，反之，将会把自己推向十分被动的境地。作为一个班组长，要善待自己的员工，与人为善，要善于把制度管理和感情管理结合起来。同时，感情又能为我们所利用的。有人为了感情走向堕落，这是消极方面；有人为了感情以德报恩，这是积极方面。班组长若是注重关心员工冷暖，在员工有特殊困难时，以班组的名义，给员工一点帮助，困难员工一定会深受感动，并倍加珍惜班组这个小集体，这样以来，班组有了凝聚力、战斗力就会增强。众所周知，<水浒转>中的宋江，文不能安邦、武不能服众，为何能坐上梁山第一把交椅?他靠的是中国文化传统的精髓——“仁义、道德”。宋江以“仁义”和“替天行道”博得梁山众兄弟的拥戴，他可谓是善于处理人际关系的高手。时至今天，我们也应该把中国传统文化的精髓融入到班组管理之中，实现制度管理和感情管理相结合。人际关系非常微妙，一辈子也学不完，作为班组长，为人处事要实事求是，不卑不亢，要树立终身学习的理念，不断提高自己处理人际关系的能力。

4、坚持原则、大胆管理。班组长的大胆管理并不等于粗暴管理，而是以“坚持原则”为前提的果断管理。管理工作要讲原则、讲道理、做到一碗水端平，人人平等，不能感情用事。要做到这些并不容易，需要克服人性的许多弱点。作为班组长必须遵循管理领域的“游戏规则”，才能收到良好的管理效果，反之则徒劳无功。在这里举一个典型例子，曽有一位员工与班组长在管理上讨公平时，班组长这样回答:是我说了算数、还是你说了算数?这种回答明显是横蛮无理，而且带有浓厚的封建制作风和权力至上的思想，充分暴露了管理水平的低劣。班组管理是有原则的，是在电力制度框架内进行，管理要以理服人，用制度管人。当然，如果不敢管理，放任自由，班组也将成为一盘散沙，失去控制。班组管理还有一点也很重要，那就是要规范班组经费的管理。尤其是生活费的开支，员工对这个问题高度敏感，必须实行民主管理，做到帐目透明公开，让员工能了解班组资金的来龙去脉。不要对要求查阅帐目的员工怀有敌意，班组长要做到心底无私、胸怀坦荡，才能树立管理权威。

5、为人低调、虚心做事多与员工交流。班组长要虚心向员工学习，即使技术水平稍比员工高一点，也要表现出谦虚的态度，与员工相互学习，不骄傲自满。班组长和队员从事的劳动普遍是企业基层较为简单的工作，不是什么高科技的研究，只要稍加学习和积累便能弄清楚，没有必要故弄神秘，要多与员工交流，及时把生产中遇到的问题跟员工共同探讨学习，只有全体员工的技能水平提高了，才能减轻班组长的工作负担，班组管理才会轻松自如。

当好一名企业基层的班组长很不容易，尤其是我们国家电网，当好班组长要付出很多心血，要勤于学习、善于思考、不断调整工作思路。这些条件对一个基层班组长来说似乎很苛刻，然而，真正做好一名企业基层班组长，不仅对企业的生存发展和构建和谐社会是一种贡献，对自己个人的发展和自我价值的实现也是有百利而无一害。

[篇三:如何当好一名班干部]

开学两周，那天问起demi:你的语文小组长干得怎样?

回答是不怎么样，有点摔破箩的意思。

这孩子从一年级到六年级，班干部都做不长久，不是没有“官运”，老师给她无数机会，让她充分展示能力；也不是她不想“当官”，4年级班干部竞聘时，她终于忍不住参加了，而且志在必得，一通英语演讲全票通过，荣任“英语课代表”。可是几乎所有的“官帽子”戴在demi脑袋上都不稳当，摘得也很快。这是为什么呢?

她不懂如何当好一名班干部啊!

但是已经是六年级的demi在班干部的问题上又要重蹈覆辙，帽子摘上摘下，就不妥了，所以我必须重视对她的思想教育，给她一定的方法，让她能顺利地当好这一期的语文小组长。

我至今仍记忆深刻，我的初中班主任丁筱华在操场边和我们一群班干部说:“你们现在是班干部，这意味着你们将来一定也是做干部的料!好好用点心想想如何当好一名班干部哦!”他的这番话给了我极大的鼓励，并且在我后来的人生中起着巨大的作用。

demi，其实当班干部并不难，只要做到“五心”你就可以胜任了。

1、欢喜心:热忱地为同学为班级服务，无论做什么，都要开开心心的。

2、责任心:一定要尽最大努力做好，威信的树立是靠“以身作则”和“奉献精神”得来的。

3、耐心:艺术地处理同学关系，不要急躁，那会让同学们喜欢你。

4、虚心:能很好地听取老师、同学的意见，有则改之，无则加勉，最后受益最多的是自己。

5、感恩的心:感谢老师和同学的信任，让你有机会当干部得到锻炼。

昨天demi回家她很开心地告诉我:“我们组这次语文测试有3个同学进入前10名，整体成绩都算优秀，真是太棒了!”当然了，她这个小组长首先“以身作则”地考了第七名。我想她这一次的班干部之路或许可以走得长远的，加油了!

[篇四:怎样当好班组长]

班组长，即我们常说的“兵头将尾”，论职务是不在册的“官”，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接管理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如“班长”、“组长”、“领班”、“拉长”、“线长”等，还有的地方叫“一线督导”。他的职责是:按照企业生产经营目标的要求，根据分厂(分公司)、车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。

一、班组长的5个角色

(1)责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。

(2)带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。

(3)桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。

(4)同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。

(5)助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。

显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。

二、班组长的6项使命

(1)完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。

(2)培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。

(3)质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。

(4)安全防范。开展“6s”活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。

(5)做好工序衔接。做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”。

(6)开展质量改进活动。坚持开展质量改进和qc小组活动，不断提高产品质量和服务质量。

三、班组长的7种类型

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累经验，来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。企业班组长主要有以下几类:

1生产技术型

生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。

2盲目执行型

盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了，下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。

3得过且过型

在企业中，有些人勉为其难地当上了班组长，所以上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的，上级要求开班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有威信。

4劳动模范型

劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属指挥得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。

5哥们义气型

擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了，如果不从哥们义气中解脱出来，这班组长就做不成了。

6事必躬亲型

样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让你的员工变懒。你总是事事冲在前，该说的、该做的、该想的你都做了。试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，怎样培养新司机，又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢?更重要的是，你怎么会有时间思考:这条路走对了吗?

总之，以上6种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。

7外科医生型

这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。这种班组长是最好的领导型主管。

大家仔细想想，在自己的身边会发现这几类班组长的原型。要知道，好的管理者需要修炼很多方面。一流的管理者用别人的脑子，二流的管理者用别人的力气，三流的管理者用自己的力气。

四、班组长的8条权限

(1)有权指挥和管理本班组的生产经营活动。

(2)有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。

(3)有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。

(4)有权拒绝违章指挥和违章作业。

(5)有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。

(6)有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。

(7)有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。

(8)有权维护班组职工的合法权益。

五、班组长的9条戒律

班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住:

(1)不要说“我办不到”、“实在伤脑筋”这类的丧气话。

(2)不要说“不知道”、“我帮不了你”等话。

(3)不要说“不行就走人”、“政策向来如此”。

(4)不要在手下员工面前抱怨上级领导。

(5)不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。

(6)不要感情用事，要心绪稳定。

(7)不要停步不前，要时常充电，自我充实。

(8)勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输。

(9)不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无恐，你的上司和同级就会认为你强词夺理，律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。

请记住，作为一名管理者，让下属满意只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，让员工承担他应当承担的责任。

六、班组长的10种能力

1专业技术能力

班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须“十八般武艺样样精通”。具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练掌握与生产操作要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术难题，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断。

2目标管理的能力

班组长应具备设定先进可行的“主题、时限、数量”目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，提高员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。

3解决问题的能力

班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题，找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。

4组织授权的能力

能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+1≥2的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、成长和表现自己的机会，是给他们一个晋级和立功的机会。如果什么事情都自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁，因为你没有接班人，时间长了就会“大树底下不长草”。

5交流倾听的能力

交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。

对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，如果你用简单的一个“不”字就把他否定了，他会从此失去创造的信心。善于倾听起码有两大好处:一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此事，何乐而不为?

6幽默风趣的能力

幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使你的下属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合，适当的幽默可使气氛顿时变得轻松起来。可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。小王:“头儿还加班呀，快热死了。”

班组长:“走吧，就知道你小子心里想对象，晚上有约会吧?”一句话让员工感到很亲切，觉得你和他没有距离，如果你跟他一本正经地说:“小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成。”那么这名员工以后绝对不会再与你开玩笑了。

7激励减压的能力

激励的方式并不会使你的权力被削弱，相反，你会更容易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的管理，变“要我做”为“我要做”。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，自我激励是缓解压力的重要手段，可把压力转化为动力，增强工作成功的信心。

8指导培养的能力

班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来提高他们的工作劲头。比如，遇到难题时老师是不会先给学生答案的，只给学生方法，帮助学生让他们自己找到答案，“授人以鱼，不如授人以渔”，这才是成功的老师。

9自控和约束能力

当你成为一名管理者后，你的情绪会影响到你的下属及其他部门的员工，而你的职位越高，影响力就越大，所以，管理者必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的长处和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免出现“一会晴天一会下雨”的状况，心情的好坏都挂在脸上，让员工无法信任。能够自律自己的行动，即使一人独处时也不违章、违纪、违背做人的原则。

10归纳和总结能力

要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升管理水平。准确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。对于班组长而言，专业能力是第一位的，权重通常会占60%，其他能力只占40%。

相关热词搜索：员工绩效分配方案 绩效奖分配方案