御星堂老总名单

导读：　御星堂老总名单(共2篇)...

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2015人力资源战略规划
御星堂老总名单 第一篇

第1篇：人力资源战略规划

一、总体目标

根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。

二、目标解读

积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队，

构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。

整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。

建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。

优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。

三、实施方案

1、建立公司职位体系

由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。

（1）规范职位名称：

建议整个集团职位后缀统一为7个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职，则在专业名称和职位后缀间加"副"字。

统一后，公司的职位一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。

（2）划分职等

职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系，一个职位可涵盖数个职等。建议总公司设25个职等。

（2）职位管理

员工进入公司后，在D、E两个阶段的职等上，每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。从下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降级。

2、规范录用流程

招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个集团（含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司）的进口关统一归在集团人事行政部，即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统一归口。

（1）社会公开招聘

社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。流程如下：

集团：部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等）集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字同意人力资源部发布招聘信息（通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。

子公司：子公司行政人事部搜集整理需求计划报子公司总经理批准签字集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见子公司总经理同意人力资源部发布招聘信息通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。

（2）内部举荐（含自荐）

内部举荐适用公司紧缺型人才、有3－8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责管理。流程如下：

举荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料人力资源部每月收集一次信息人力资源部组织笔试或面试人事总监或总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用录用安置（需考虑回避问题）

（3）猎头

猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施，流程如下：

人力资源部整理需猎取人才的相关资料总经理签核同意交专业机构猎头人力资源部组织候选人面试总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用。

公司的进人渠道只能有以上三种，每一种有必须按照上述流程操作。（注：上述三种流程中，已经涵盖了一些特殊情况的处理方式，但由于可以通过几道环节把关，也可以确保通过关系进来的人员素质质量。）

3、薪资改善计划

应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑：

首先是生存需要，工资收入是员工及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分可以确定的是员工的基础薪资，确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用。

其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的需要。因此，确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这一部分薪资时，需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。这一部分薪资是激励员工自我学习发展，特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。

第三是实现需要，工资收入是员工在企业内工作表现程度的体现，一般来讲，绩效越好，期望得到的薪酬也会越高，同样，如果绩效越高，得到的奖励越多，就会鼓励员工不断创造较高的绩效。这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。

第四是社会责任需要，一般来讲员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因此，在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。

综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、司龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司时，应该有一套合理的数字模型帮助人力资源部确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据其情况变化再调整。

薪资改善主要应从下述几步着手：

（1）统一规范薪资等级

按照目前东方智业给公司制订的薪资先统一规范，以后根据具体实施情况再进行适当的修改。

（2）确定核薪公式

一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体工资。

公式：岗位基数＊（1＋学历系数＋专业系数）＋同业经验补贴＊年限＋其他因素

举例说明：比如说公司确定助理的岗位基数1500元/月，同业经验补贴为100元/年，任职的起始条件是大专。这时招聘的小王是工程管理专业大学本科毕业，是公司比较紧缺的专业，有两年同专业工作经验，应聘该职位被录用后。小王的基准月薪可定为：

1500（1＋0。1＋0。1）＋100＊2＝20XX元/月

在具体确定薪资的时候，还可以根据该员工面谈时的印象，是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资。这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多，一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系，同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。

（3）年终奖金的确定

年终奖金主要是用于激励员工绩效表现，与员工分享公司的业绩。因此年终奖金的确定可以从两个方面来考虑。第一，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的结果，确定奖金的数额。第二，如果年底的运营超出计划，可以由董事长特拨一定数额的奖金，主要用于两个方面，一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工普奖，这个普奖就不再考虑职位高低等情况了。

（4）加薪的确定

加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升，建议以后公司不要职务调整即调整薪资，即岗变薪不变（实施岗变薪不变主要考虑以下几点：1、尽量减少平时的临时人事变动，尽量到调薪前统一调整；2、岗位薪资给的是人的能力，有时候到新岗位的人往往还不具备该岗位的能力，因此薪水不立即调整有一定的激励作用；3、有利于绩效考核的标准，因为如果中途调整职位，绩效考核的标准也会调整，很可能会出现由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求的情况，反面会影响绩效奖金；4、可以通过年终奖金进行调整，虽然岗变薪不变，但年收入还是会有适当的增长的。）第二是绩效表现，员工一年绩效表现优秀的，除了年终奖以外，应该体现一部分在第二年的月薪里，这样能够起到更长久的激励和表率作用；第三是物价调整，每年物价都会有一些调整，同时，员工的在公司的工作年限也有增长，应考虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整（建议每年四月调整）所有员工的薪水。【御星堂老总名单】

综上所述：物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。

年度加薪公式：公司年度加薪统一标准＋(绩效奖金/12)10%＋职位变动调整

举例说明：如果今年公司统一的年度加薪标准为150元，老张去年年底奖金为2。4万元。则老张加薪金额为：150＋（24000/12）＊10%＝350元。

具体的薪资计划还将与激励改善计划配套进行计划、组合和实施。

4、激励改善计划

员工激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套，从物质上讲有：目前正在设计股票期权、菜单式福利计划、能力津贴计划、商业补充保险等；从发展和精神角度上讲有：度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目，将在以后逐渐规范实施。

经理持股计划将是以后对公司职业经理人员的重要激励制度。经理持股计划实施的对象原则上是四种，从重要性排序分别应该是：1、项目总经理；2、具有发展潜力高级经理人才；3、公司发展必须的技术和专业型人才；4、在公司长期服务的优秀员工。这四类对象的平均持股比例计划约为：4：3：2。5：0。5。具体的持股数额由各类对象的绩效表现而定。具体持股计划将在不久制订完成。

目前条件比较成熟可以实施的是能力津贴计划，从目前的人才当中选拔一部分，发给能力津贴，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采取合约制，即要与公司签定服务合约，如合约期内离开公司需要退还该津贴。

同时，菜单式福利计划也可以考虑实现，一方面可以帮助公司规避工资的纳税调整，另一方面可以规避员工的个人所得税，使员工的利益与公司利益都达到最大化。

5、培训发展规划

应该说人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题，而由人力资源短缺造成的"知识垄断"、"信息垄断"也是目前导致个别职业经理人恶性竞争互相攻击的主要因素，同时也较大地影响了公司高层的科学客观地决策。因此大力培训发展人才是当务之急，也是解决问题的根本方法。

（1）现有人才培养

与专业公司合作或独立研究，迅速开发建立员工能力素质模型，确定针对素质模型的培训课程大纲，采取内部培训与外派培训相结合，课堂

培训与实践培训相结合的方式，再加上能力津贴的评定与发放，重点选拔和培养一批年富力强有发展前景的员工。根据上面所提到的职等，分别给予外派专业培训、台派培训、MBA学历深造等不同程度的培训发展机会。

（2）百名大学生计划

在3－5年内，招收100－150名应届大学毕业生，其中每年引进1－2名硕士生，引进本科生的比例不低于40%。这百名大学生实行定向强化培养，进入公司前全部进行职业规划与发展计划，全部纳入绩效考核系统。具体实施步骤如下：

第一、每年录用不少于30名应届大学毕业生（分两到三批），毕业生进入公司前全部规定职位，并制度职业规划与发展计划，毕业生的见习期内（1年）工资成本由集团公司承担，由各子公司负责培养使用和考核。

第二、这30名大学生实现高强度的培训和淘汰，对于培养大学生优秀的大学生的考核和培养第一年实行辅导员制，即一带一或一带二。辅导员实施补贴制，考核优秀的大学生的辅导员给予一定的奖金。大学生试用期内淘汰率不低于30%，一年内再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%－10%。由人力资源部负责跟踪。

第三、通过第一年辅导留用的大学生，第二年由各分公司挑选录用，被分公司录用的，工资成本由用人单位负责。

该计划的基本框架如上，如能通过同意，将制订详细的实施办法。

（3）全面培训提升计划

每年了解和制订一个培训重点，全面培养和提升老员工的文化、技能等素养，对法律基础、电脑基础等基本知识和技能，利用1－2年时间进行全面的梳理和培养，以使整个企业的人力资源水平达到一定层次。

6、绩效考核系统

绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，通过这个系统的运行可以将人力资源的管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起。在目前人员素质未达到考核要求的情况下，建议可以先实地部门绩效考核办法，即针对部门而非单个员工进行考核，考核结果与部门主管的奖罚以及部门内员工整体罚水平进行挂钩。这种绩效管理和考核一方面可以将绩效管理导入公司，为以后全面实施进行绩效管理基础。同时也可以在一定程度上缓解针对个人的矛盾。绩效管理具体的实施方案需待今年年底各项数据标准统计出来以后，会同各部门制订明年的经营计划时一起制订，并结合明年组织架构变动确立具体的实施制度。

7、企业文化建设

应该说，无论是品牌建设还是企业文化建设都是一把手工程，都是需要有扎实的内部管理作为基础的，否则去搞那些宣传和花架子只可能是形式主意，花了钱不说，更关键的是会影响员工对"品牌"和"文化"内涵的理解，认为这两个都是虚的，都是形式主义的事情。因此，这几年不建议采取任何形式主义的方法来开展企业文化建设。而是通过培训和潜移默化的方法，通过制度建设，通过树立模范表率，通过内部管理来树立企业内部健康向上的价值观念，等基础牢固了再来进行提炼和全面建设。

现在企业文化主要着力要解决三个经理价值观上的问题：

1、倡导良性竞争。一个良性竞争的内部环境是企业需要的。职业经理人的成长应该来自于自己的发展，自己能力的提升和贡献的大小，而不是整垮谁。从20XX年的倒马运动开始，刘总已经经历了三次针对企业内经理人的运动，虽然在这期间刘总的立场坚定，很好地解决了问题，但根本的问题没有解决，那就是采取这种手段进行竞争的现象应该得到旗帜鲜明的批判，否则下面肯定还会有倒其他人的运动。大家的精力也很难集中到解决问题，谋求企业的发展上来。

2、倡导正面沟通。目前公司内部当面不说，背后乱说的现象非常严重。有许多问题，特别是如果对谁做的工作，办的事有意见，应当先采取合适的方法进行反馈和解决，而不是动不动就用来信来函的方式。具体的事情，经办的相关部门之间进行充分沟通后，问题解决不了再向上反映，这样也就不会造成误解和误会了。目前公司内部的非正面沟通和非正式沟通占主流的地位对于人力资源的建设和发展是非常不利的。部属之间有问题不能自己解决和缓解，最后问题也会都集中到董事长那里，这并不是一件坏事。公司里应该鼓励建设性对抗，即让产生问题的双方自行解决问题。问题解决不了，再上交。

3、传导宽以待人，严以律已。这其实是董事长一直挂在嘴边的，常讲的。但在实际操作过程中，这一观念和行为却没有得到贯彻。相当一部分员工是宽以待已，严已律人，自己身上有问题，还在批评和攻击别人。这与董事长的要求其实是大相径庭的。

综上所述，董事长自身体现出的"老板文化"是非常优秀的，完全可以提炼成为公司的优秀文化。但是如果"老板文化"始终只是老板一个人的文化，没有被下属的职业经理人和员工接受、实践和倡导，就很难成为整个企业的文化。因此，建议董事长在处理一些事情的时候，除考虑事情结果本身外，多从事后的影响、对员工心理的影响和长期的潜移默化的角度来看，相信在三到五年的时间里，伴随着人力资源的壮大，健康的企业文化一定会如开源节流，水到渠成的。

四、时间安排

1、20XX年下半年：夯实基础、制定标准

完成公司职位体系的梳理与安排；进行企业培训体系的整理和规划，建立集团的经理人能力素质模型，形成集团的培训体系；根据能力素质模型和培训体系，大力开展针对一线员工和中层经理的各类培训；培训1－2名企业内部培训讲师；根据20XX年度各种总结的数据，进行统计和计算，形成明年的绩效考核的部门考核标准；完成公司人力资源现状分析与五年内人力资源需求测算；初步启动"百名大学生计划"；制订完善经理人持股计划。

2、20XX年－20XX年：稳步推行、促进发展

全面实施部门绩效考核；深入开展培训，进一步完善培训体系，再培训2名左右内部培训讲师，集团培训体系形成；"百名大学生计划"全面展开，公司现有员工年平均培训课时不少于30小时；经理人持股计划实施修正；开展以倡导"德、能、勤、御"为核心内容的职业经理人职业修养培训与考核；实施薪资改善计划，并推进激励改善计划；公司组织流程进一步优化整合，基本实现公司人力资本的初步形成。

3、20XX年－20XX年：完善整合、巩固效果

规划并推行全员绩效管理体系；企业培训形成规模，80%以上的课程实现内训；"百名大学生计划"成果显现，公司员工年平均培训课时不少于40小时；经理人持股计划全面完善；企业文化提炼基本形成，并进行初步推行；全面完善集团的人力资源管理体系，人力资本初具规模。

由于集团的人力资源管理本身是一个完整的体系，同进，人力资源管理的规划与实施又要与企业的战略与发展阶段密切配合，所以，上述的时间安排为计划，具体需要稳扎稳打，根据各阶段的具体措施的实施效果进行整体安排。如此战略整体获得同意并实施，将按月、季度和半年度分别进行计划、实施、反馈和总结。

第2篇：人力资源战略规划

21世纪伊始，当中国政府首次明确提出将“人才强国”作为一项重大国家战略的时候，国有企业集团的老总们也已深刻地意识到“人才兴企”的至关重要。人力资源已被视为企业的第一资源，其贡献价值远远超过了物质资源。人力资源的形成、培植、开发和使用已经成为决定企业生存发展的决定性因素。因此提升人力资源的管理水平，塑造核心人才竞争力，成为摆在大型企业集团面前的紧迫任务，而人力资源规划将在此发挥极为重要的作用。

一、人力资源规划能为企业带来什么

企业间的竞争归根结底是人才的竞争，这已经成为不争的事实。而围绕“人”产生的许多问题也越来越让企业的老总们感到棘手和头痛。产业多元化的发展对专业化人员的强劲需求缺乏人才支撑，企业基于增强竞争力的规模扩张受限于员工素质能力，知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈，各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引。，这些问题如果不能得以解决，就会影响企业的发展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。

信息时代，企业生存环境瞬息万变，以及企业面对变化缺乏适时的应变能力，是导致上述问题接踵而来，而企业家们却苦无良策的根本原因。那么如何增强自身的应变能力，充分预测“人”这个最为活跃的因素对企业可能的影响，而及时采取措施平复或减缓其所产生的振荡呢？人力资源规划实质上就是这样一项未雨绸缪的举措，它能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。

二、中华－博略对企业集团人力资源规划的理解和认知

现代人力资源规划与传统意义上人力资源规划的区别见表1，现代人力资源规划的立足点是基于战略的高度，合理配置人力资源，优化人力资源结构，构建人力资源管理综合体系。

表1：现代人力资源规划与传统意义上人力资源规划的区别

企业集团人力资源规划的功能定位

人力资源战略和规划与组织发展在中华－博略人力资源管理体系的六大功能模块（见图1）中，居于战略功能地位，而其他管理模块具有业务功能的属性。我们理解企业集团的人力资源规划是为实现企业战略目标，对相应人员做出的战略部署和规划，是企业业务发展规划在人力资源层面的具体落实和体现。

图1：中华－博略人力资源管理体系的六大功能模块

由于人力资源是企业获得持久竞争优势的保障，越来越多的企业集团都开始重视对人力资源的整体规划，希望通过有效的人员规划，使企业拥有充备数量和质量的人力资源来支撑事业的持续发展，保证企业中长期发展战略的实现。但是目前国内企业集团在人力资源规划方面存在着一些认识上的误区，往往导致人力资源规划与实际情况差别很大，无法发挥其战略功能作用；或者是缺乏与其他人力资源业务管理功能模块的有机结合，使得人力资源规划不能执行落实。那么如何才能进行有效的企业集团人力资源规划？人力资源规划应当包括哪些重点内容？人力资源规划的主要方法是什么呢？我们认为要想解决这些问题，必须明确人力资源规划在人力资源管理中的地位和目的。如上所述，人力资源规划具有战略功能的属性，因此人力资源规划应当被视为企业在人力资源层面进行的战略性规划，定位在“人力资源战略规划”更为恰当。

人力资源战略规划是人力资源具体管理工作的根本出发点，对人事发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能模块起着重要的引导作用。鉴于国内企业集团在规划方面缺乏先进的管理理念、实践经验不足的现状，我们认为多数企业的人力资源战略规划应着眼于人力资源规划体系的建立，而并非传统意义上仅仅是对企业人员的需求和供给规模进行预测和平衡。

三、企业集团人力资源战略规划的目标

目前，企业集团在认识上的误区导致了人力资源规划存在一些普遍性的问题。比如：只追求人员数量上的规划，而忽视企业未来对于人力资源质量方面的要求；只侧重整体人员规模与企业发展的匹配，而没有关注企业员工个体的发展诉求；只着眼于对现状问题的审视，没有对未来发展提出人力资源对策措施等等，进而导致了人力资源规划的有效性降低。那么企业集团进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢？我们认为，在企业集团管理模式下，人力资源战略规划应当实现如下目标：

1。根据企业集团战略目标，确定人力资源发展战略。

2。深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在风险，提出应对措施。

3。合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各业务板块人力资源发展规模。

4。规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势。

5。规划重点专业/技术/技能操作领域员工队伍发展，提高员工综合素质。

6。提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平。

四、企业集团人力资源战略规划的主要特点

一般来讲，集团总部与下属企业的管理职能分工不同，企业集团总部负责整个集团战略目标与发展规划的制订，集团政策、制度的制定与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属单位经营管理策略的审核与协调，以及集团对外合作与发展等。而下属企业一般是以业务为核心，为集团公司提供决策信息支持，同时接受集团公司的指导与监督。

母子公司的这种管理模式，决定了集团人力资源战略规划是由总部公司和下属各级企业多个层次的人力资源规划组成，各层次具备不同的特点和内容。值得一提的是，我们这里所指的是广义范围的集团人力资源战略规划，而狭义概念的集团人力资源战略规划仅指集团总部层面的规划（

1。集团总部层面人力资源战略规划的主要特点

1)确定企业集团人力资源整体发展战略

集团总部需要根据企业总体业务发展战略，提出明确的集团人力资源发展战略。从而确保重点领域突出发展，兼顾各业务板块协调发展的需要，避免下属企业人力资源规划偏离企业集团经营战略的要求。

2)侧重国家人力资源政策制度和人力资源市场的宏观研究

作为集团整体的人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略部署，要求集团总部的人力资源管理部门在国家人力资源政策制度、本行业人力资源市场环境、以及本企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析，为企业集团人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

3)关注企业集团人力资源现实状况的微观分析（见图2）

结合宏观因素的分析，集团人力资源战略规划还需关注对本企业人力资源现状的分析评价。一般来说，通过对集团人力资源存量进行规模、结构、素质等方面的摸底分析，发现本企业人力资源方面的现实问题，以及人力资源在行业中所处的水平和差距。其中人力资源规模的分析应当关注企业集团人力资源总量规模和各业务板块或产业链各环节人员的分布情况；人员结构的分析应当从人员的年龄、学历、岗位和专业等纬度判断现有人力资源结构的合理性；而素质评价应当侧重于人力资源的品德、知识、能力、竞争力等方面。通常集团人力资源的现状分析是基于下属企业的人员现状分析，以及集团总部的信息核实和分类汇总处理两项工作的全部完成。

4)平衡协调人员分布结构，控制集团人力资源总体发展规模（见图2）

集团总部需要审核批准下属企业的人力资源规划，统一协调和平衡各业务板块或产业领域的人员数量分布，形成集团人力资源供求规划，预测集团人力资源的总体发展规模。

图2集团人力资源学历分布、板块人员需求预测

5)提出企业集团核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划

企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以，集团总部需要根据企业发展的客观需要，明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

6)改进集团人力资源管理政策、制度规划的建议

为了实现企业集团人力资源发展战略，保障企业未来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划。，集团总部必须制定和完善集团人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立，主要的内容框架以及时间计划等都是集团人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系整个集团的人力资源政策制度，诸如集团内外部招聘政策、集团内部人员流动政策、核心人才培养计划、干部考核制度等等（见表2举例）。

表2：人力资源规划示例

2。下属企业层面人力资源战略规划的主要特点

1)根据企业业务发展战略，进行人员需求详细预测(见表3)

各级企业的各个部门按照公司职位管理制度的要求进行未来年度岗位需求和基于岗位需求的人员配置预测。

2)分析企业人力资源存量状况，进行人员供给预测

通过对本企业内外部人力资源状况的详细分析，合理预测未来人力资源供给规模和趋势特点。

3)进行供求平衡分析，提出供求保障措施

在现状分析的基础上，发现企业人力资源方面存在的现实问题，提出实现供求平衡的保障措施。需要上级企业或集团总部提供支持的，提交建议方案。

4)制定本企业核心人才评价标准，规划核心人才职业生涯

在集团核心人才评价标准的框架下，结合本企业的产业特点和发展阶段确定本企业的核心人才评价标准，并对核心人才建立专门档案，对其职业生涯发展进行设计和规划。各级下属企业不一定必须开展这项工作，一般在集团二级企业的人力资源规划中包含这部分内容。

表3：公司岗位人员净增需求预测

五、中华－博略的咨询方法体系介绍

中华－博略在长期的国有企业人力资源管理咨询服务过程中，已经建立起一套关于“企业集团人力资源战略规划”的成熟的方法体系，并且日臻完善。

我们认为企业集团人力资源战略规划体系是由人力资源年度供求滚动规划、中高级核心人才规划、专业队伍发展规划三个部分组成。人力资源战略规划制度是对这三个组成部分在规划时间、流程、方法、组织、内容方面的具体规定和要求。

人力资源年度供求滚动规划主要包括对人力资源宏观环境和企业现实情况的分析、未来年度集团人力资源需求供给的预测、以及保障人员供给的对策和举措等内容。供求滚动规划是其他两部分规划的基础，通常集团人力资源战略规划首先是从人力资源年度供求滚动规划开始的。该规划时间跨度一般为3－5年，每年定期连续滚动编制。在进入规划编制之前，我们一般会建议客户对本企业集团所属单位进行业务板块的分类，同时确定相应的重点专业（工种）（见图3）。同时还要制定集团人力资源规划工作的指导性文件《人力资源规划编制手册》（见图2），对人力资源规划的组织体系和职责、编制流程、具体内容、报告体系做出说明和限定。所属单位按照《手册》规定具体执行，并层层汇总至集团总部。集团总部分析核实上报的规划数据和信息，确保其合理完整性。然后按照业务板块或产业链环节、专业和工种分类进行人力资源信息统计汇总与详细分析。最后以集团业务发展战略为导向，综合平衡各业务板块人力资源分布与规模，编制集团人力资源供求滚动规划，提出人力资源供求方面的保障对策和计划。

图3人力资源规划部分文件示例

高级核心人才规划主要是在供求滚动规划的基础上，对企业集团各类别的高级核心人才在职业发展方面进行的专门规划。通常我们建议客户根据自己的企业特点确定核心人才的范围。例如我们曾经建议生产企业的客户按照高级管理人才、高级专业技术人才、高级技能人才确定核心人才队伍。建立甄选核心人才的标准体系和测评体系，设计核心人才的职业生涯规划、培养开发计划，制定核心人才的考核政策和制度都是核心人才规划的具体内容。

专业队伍发展规划是基于企业的重点专业或工种，对各只队伍人员状况进行现状分析，在未来专业队伍发展方向、人员开发和调配等方面做出整体规划，以提升整个专业或工种队伍人力资源的整体素质和人员使用效率，避免专业队伍出现人员断层、结构不合理的局面。通常我们建议客户成立一些集团核心专业小组，由各小组完成专业队伍发展规划。

需要指出，由于客户以往人力资源管理水平的限制，可能无法在一次咨询项目中全部完成上述集团人力资源战略规划内容，所以对于从未进行过人力资源规划的集团企业，我们一般会建议首先编制年度供求滚动规划，同时为核心人才规划和专业队伍规划进行一些组织上的准备工作，通过1－2年时间逐步完善集团人力资源规划体系。

在规划编制中，我们通常建议采用基于岗位设置和专业或工种两个纬度的统计口径，进行人力资源现状信息收集和未来人员供求的规划。这样既能看到横向层面各级组织发展的规模，提高职位管理的水平，又能了解纵向层面各支队伍人员的分布与发展情况，为核心人才和专业队伍规划提供有效信息。

作为人力资源规划体系重要组成部分的专业队伍发展规划和核心人才发展规划，是建立在人力资源供求滚动规划基础之上的，两项规划的内容与滚动规划比较，更具针对性，所以要求更高质量的信息和数据支持，比如需要确定核心专业的范围、成立核心专业小组，制定专业高级人才和高级技能人才选拔标准、建立技能人才职业鉴定系统和员工素质测评体系等等。因此可以看到，专业队伍发展规划和核心人才发展规划不是一蹴而就的工作，首先需要开展一些基础性工作，可以按照时间计划逐步完善。

六、其他需要注意的几个问题

为了确保人力资源战略规划的有效性，还需要建立一些必要的配套政策制度，推进规划的切实执行。

1。建立集团对所属单位的人力资源规划审核批复制度

2。建立人力资源规划执行差异分析制度

3。集团实施对各级单位的人力资源规划考核和审计

4。其他业务管理模块相关具体政策措施的制定与落实

第3篇：人力资源战略规划

人力资源战略规划概述

人力资源战略规划有广义和狭义之分。广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。

人力资源战略规划的内容

人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划，更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”“战略”的英文是“strategy”，来源于希腊语的stratagia，亦是与军事有关。《简明不列颠百科全书》中对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。”随着人类实践活动的发展，“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。XzS中国好文秘

由于“战略”的特殊含义，该词被引用到企业管理学的各个领域，并且受到了前所未有的关注。美国哈佛商学院的安德鲁斯（K·Andrews）教授认为，战略从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。美国达梯莱斯学院的魁因（J·B·Quinn）教授认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。从管理学家的定义中，我们可以认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。

战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点，导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此，人力资源战略规划着眼于长期规划，兼顾中期规划、短期规划；人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划，兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划；人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划，兼顾战术性人力资源规划。

许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分，对几项内容上的划分大体一致，但对另几项内容的划分又存在着许多区别，如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容可分成七个子规划：

1．外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划；

2．内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和缓缓发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划；

3．退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划；

4．职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划；

5．培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划；

6．薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划；

7．组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。

人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。

第4篇：人力资源战略规划

人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。是指总人口在经济上可供利用的最高人口数量，或指具有劳动能力的人口。包括就业人口、失业人口、就学人口、家务劳动人口和军事人口。前两部分人口合计为经济活动人口，亦即现实的社会劳动力；后3部分人口是潜在人力资源，虽具备劳动能力，但尚未成为社会劳动力。劳动力来自人力资源，而人力资源来自人口的部分阶层。【御星堂老总名单】

人力资源的特点：具有一定的时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性、连续性、再生性、社会性和消耗性。

通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。

人力资源规划的定义

人力资源管理规划又称人力资源计划（HRPlanning，简记HRP），是人力资源管理的重要部分和重要领域。猎头顾问钟克峰先生认为，一般来说，关于人力资源规划的理解，主要有三个层次的意思：

1、确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人员，并使组织和个人得到长期的益处；

2、在组织和员工目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到平衡；

3、分析组织在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施以满足这些要求。

所谓人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在这个总的概念下，人力资源规划系统包括几项具体的相互关联的活动（

人员档案资料：用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利用情况。

人力资源预测：预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）。

行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。

控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划的系统的反馈信息。

由此看来，人力资源规划就是组织人力资源供给和需求的平衡过程。

人力资源六大模块

人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理六大模块。

具体细分：

一、人力资源规划：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管）

二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施

三、人力资源培训和开发1、理论学习，2、项目评估，3、调查与平谷，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。

四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。

五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。

六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）

人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案。

国内企业普遍存在的人力资源问题

YIntl“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》认为，认为在人力资源管理方面，目前国内企业普遍存在的问题：

1、缺乏与企业战略相匹配的人力资源规划。

2、缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。

3、信息沟通体系影响了员工参与管理。

4、缺乏系统性和连续性的培训工作。

5、缺乏长期有效的激励手段，报酬制度尚未完整、健全。

6、距离“以人为中心”的理念尚远。

2015高峰论坛发言稿
御星堂老总名单 第二篇

第1篇：XXX在集团管理信息化高峰论坛上的致辞

集团企业信息化是企业信息化领域的一大热点，经过了10多年的实践和探索，集团企业信息化建设进入了一个深化、提升的新阶段。在中国集团企业信息化建设中，政府起到了强有力的推动和引导作用，财政部发布并实施了《企业内部控制基本规范》和《内控配套指引》，提出了会计准则、内部控制和会计信息化“三位一体”的标准和实施体系，出台了《财政部关于全面推进我国会计信息化的指导意见》；国务院国资委出台了《关于进一步推进中央企业信息化工作的意见》，制订了“登高计划”；工信部大力推动两化融合，出台了一系列支持软件与服务业发展的政策。良好的产业环境和产业政策，极大的推动了集团企业信息化的发展。

集团企业信息化发展的动力还源自企业内在的强劲需求（

关于集团企业信息化建设的下一步发展，谈三点看法：

一、集团企业信息化的重心正在从总部下移到产业单位，从集团管控到集团化运作，集团企业信息化迈入深度应用。

深度应用的特征：财务业务一体化、业务协同、全员参与和智能决策。

二、集团企业信息化开始从注重效率到注重效益，再到注重业务模式的创新，而云计算、物联网等新技术的应用，又将催生新的业态和新的服务模式，为集团企业信息化带来新的空间和活力。

三、中国集团企业信息化建设的主力是本土力量，“中国式、国产化、实用性、自主可控”是中国集团企业信息化建设的方向。包括浪潮在内的中国本土软件和服务厂商在中国高端市场上已经取得了集体性突破，拥有了众多的成功实践，具备了集团信息化建设的能力，能够胜任央企信息化重任。

作为中国领先的软硬件一体化综合方案供应商，XXXX将不辜负各界的期望，在zhèng fǔ 部门、社会各界的关心支持下，继续深化与社会各界的合作，坚持与中国企业共成长的理念，在实施专业化领先战略、服务中国集团企业信息化的过程中，为发展、壮大本土软件和服务产业、为中国集团企业信息化建设做出应有的贡献。

洞悉、掌控、高效、安全——集团管理迈向深度应用【御星堂老总名单】

第2篇：高峰论坛发言稿

尊敬的张所长、尊敬的用友公司集团领导，尊敬的各位来宾们，早上好，非常高兴可以来到上海参加企业集团管控高峰论坛，古人云“上兵伐谋，下兵伐战”。今天我们在座的各位企业家们和各位同仁们来到这个主会场一起共同讨论在今天这样一个金融后危机时代，中国企业集团如何做大做强的问题，我想通过一小时的时间跟大家一起分享一下IT管理与管理融合的企业集团管控策略。

今天跟大家讨论的内容分三个方面，第一方面，我们来讨论一下中国企业集团直面全球化的竞争与挑战，当经济危机到来时，很多人在怀疑说全球化是否可以继续，其实我们可以看到，全球化的这种需求将成为不可逆转的趋势，据联合国的统计报告表明今天全球世界500强有越来越多的企业集团已经进入到中国，和我们在同一个平台上面进行竞争，比如说ABB，ABB总部在上海，他们说今天在全球的市场里面，中国的市场是我们ABB最好的市场，我们将会花更多的精力在中国做业务，前不久BP来到中国和中国企业进行合作，在中国不断的发展市场，在中国的各个省市，不断的拓展业务，我们可以看到，其实虽然在经济危机的后时代，还有很多的企业集团跨国企业集团在关注中国，关注中国全球化的市场。

第二个变化可以看到产业链的竞争，我们可以看到，在这样一个新的发展时期，全球很多重要的资源，比如说资本核心技术和定价权是掌握在这种发达国家的跨国集团手中，对于中国企业集团来讲，如何掌控这样一个重要的产业链的资源，能够从我们的产业低端不断向产业高端迈进，也是值得我们企业去思考和深入挖掘的潜力。

还有一个变化是价值链管理成为产业链竞争的新模式，今天听到的更多是三赢双赢的思想，只有通过不断优化产业链，构造上游企业、下游企业和核心企业的商务关系，实现整个价值链的增值，这是我们企业集团不断思考和要关心的问题，在经济全球一体化和经济环境变迁的过程中，一种新的企业类型就是企业集团应运而生了，今天可以站在世界500前行列的企业都是企业集团，在我们中国，当我们中国的政府看到了企业集团在全球经济中的地位和作用的时候，中国的企业集团在1987年之后如雨后春笋般的涌现出来，今天已经成为中国经济发展的龙头企业，今天到底有多少家世界500强企业呢？我们可以看到，中国的世界500强企业，在世界500强的行列里面，从无到有，今天2015年已经达到了43家，然后从43家变成了更多，今年我想可能会有更新的数字刷新这个记录。我们中国的企业集团，可以看到这些都是在世界500强行列里面，中国的企业集团，今天的数字里面，企业集团对中国的贡献非常大，这些企业集团的快速发展，支撑了中国经济发展的蓝天，但是我们又不得不思考企业集团如何做大做强的问题。

也有很多人说，今天世界500强行列里面的中国企业集团大部分是利用国家的资源，国家的垄断资源使得企业集团做大做强的，还有很多没有特殊权利和特殊资源的企业集团如何发展呢？其实我们看到企业集团在发展的过程中，仍然出现着各种各样的问题，特别是财务的警钟不断敲响，当我们对于风险管理，盈利和风险的博弈问题没有考虑清楚的时候，一家家企业倒下了，比如说2015年的健力宝（同音）集团出事了，2015年中航油（新加坡）子公司由于违规操作使得这样一家在国资委认为是堪称中国走出国门的企业集团也陷入了困境，另外一家企业就是华源集团，他是不大的企业集团，他经过不到20年的发展历程迅速壮大，把中国的机械行业和制药行业作为重点发展领域，一度成为了中国机械行业和制药行业的龙头企业，但是“916”事件发生了，使得这家企业集团出现了危机，上海市政府国资委以及相关的zhèng fǔ 部门官员们共同努力才平息了这样一场危机，08年的时候，也是我们国家一家非常大的企业集团，中国海运集团，又出现了资金门事件，在短短的时间内，公司内部的高管人员把资金挪出企业，当这个人逃离企业的时候，这个事件才被发现，因此，可以看到，企业集团在快速发展过程当中，如果对你的成员单位的管理和控制不利的话，他将会制约着企业集团健康快速的发展，因此，我们可以看到，这样一种警钟长鸣已经震撼着我们每个人的心灵

。

因此，我们可以说今天中国企业集团面对着这样一种新的挑战，我们需要去思考，如何让中国企业集团做大做强，真正屹立于世界500强的行业中，方法当然非常多，比如说我们通过体制改革，公司治理等等，还有一个很重要的策略，就是IT与管理融合，刚才很多老总都谈到了今天信息化和工业化融合已经成为我们国家重要的发展战略，如何把信息技术和管理有机融合起来，做大做强我们企业集团也是我们一条重要的发展策略，因此作为我们各位来宾，我们需要从战略的高度理解IT和管理融合的问题。

先分享一个案例，可以看到这个企业的名字叫TOBL（同音），是美国的一家企业，这个家族是从德国移民到美国去的，美国的啤酒业不发达，非常落后，这个家族在想，我们如何在美国能够站稳脚跟，他们想到了把德国的啤酒生产线移植到美国，没有想到这家公司一做做到了全美第一，可能在座各位说，我到美国去以后，怎么没有喝到他们的啤酒呢，因为这家公司在随后发生了一系列的问题，我们看看。发生的问题和瓶子就有直接的关系，首先我们看第一支瓶子，这支瓶子是乘啤酒的容器，另外一支瓶子是易拉罐，各位也都见过，中间这支瓶子大家见过吗？我相信90%的同仁都没有见过，当时随着技术的创新，材料的创新，易拉罐产生了，在这种背景之下，很多中小企业利用新技术新材料改造自己传统的包装物，于是很多喜欢新鲜事物的年轻人响应这些公司的产品，相反的，这家公司的销售额就在不断的下滑。

在这种背景下这件公司的管理团队开会了，说我们需要改变观念，我们需要创新，怎么创新呢，我们需要利用新的技术，可是怎么样改变我们包装部的问题，这个问题上分歧很多，对于什么是瓶子的问题产生了歧义，有人说瓶子没有瓶台和瓶盖，这样就不是瓶子了，这样公司保守的思想思维模式把新的技术、新的材料和传统的保守的观念融合在一起了，这个怪胎就产生了，我们想想看，这个瓶子产生了以后，老百姓喜欢吗？肯定是不喜欢的，因为这支瓶子不漂亮，同时又不能运输，使用起来也不方便，这样，已经反应出这个管理团队的创新意识非常差，没有很好的创新意识，使得这家公司每况愈下，在1853年起家的公司，在1940年的时候倒闭了。

我们看到，这家公司很快进入百年了，没有想到这个时候管理团队在运用新技术新材料和整个管理融合方面出现了问题，创新方面出了问题，这样一家非常知名的企业倒闭了，当时我把这个拍成了小短片，拍短片的时候我想到一个问题，今天中国企业的管理创新问题，在中国有一句俗话，就是上了ERP找死，不上ERP等死，反应都是要死，人们就说为什么要死？有人说是软件不行，有很多人说是体制不行，其实我想更多的是我们管理的方法流程制度和信息系统融合不到位的问题，今天我们已经用了最好的软件，最好的系统，很多公司用的是用友的软件或者国外最好的软件，但是效果并不是理想，原因是什么，我们用了很好的技术和设备，但是我们依然把传统的流程和理念传统的制度放在了先进的系统中，这样一种东西能融合吗？所以效率不高，效益不好，因此我们说，需要我们在组织流程制度等等方面和IT有机融合创新，这种创新才能真正的让我们信息技术推动我们的生产力，帮助我们提升管理水平。

今天我们已经进入到了信息时代，在这个时代里，有了很多新的变化，这是美国纽约时报作家写的一本书，叫做《THEWORLDISFLAT》，他说世界是平的，利用今天的信息技术，紧密方便的互联网世界中，全球的劳动力市场，产品都可以被整个世界所共享，一切都有可能以最有效率最低的成本方式实现，很多人说，世界是平的，因此我们中国的企业集团，应该跟世界企业集团站在同一个起跑线竞争了，是真的吗？如果今天的管理和信息融合不到位的话，其实我们是在山脚下，而跨国企业集团是在山顶上，不会在同一个平台竞争，我在北京大学跟EMBA讲课的时候，当我讲到共享服务中心的时候，有人说我完全实现了，全球的共享服务，只在某一个前沿国家某一个城市，为成员单位进行共享，比如人力资源、IT、财务，都是做的共享服务，可是当我们跟中国很多企业，中国的企业集团谈到财务共享服务，以及企业共享服务模式的时候，人们说可行吗？这就会有差距了，因此，我们需要不断的学习和探索。

在美国哈佛商学院的时候，我专门研究了CASESTUDY—PCMPCL，在EMBA的学习过程当中读了大量的案例，跨国集团的，比如说沃尔玛、中国的中远集团，这些案例给了我们很多的启示，其中我们看一下在哈佛商学院里面，没有课程，每节课都是讲案例，这是我们可能没有听说过的一家企业叫做OTS（同音）他们就是不断的利用信息技术提升管理水平，这一家企业集团恰好是1853年成立的企业集团，但是今天他没有死亡，而在全球还不断的扩张，他的成员已经有了6万余人，这些人员90%以上的员工都是在世界各地，在世界各地为企业，为市场提供着服务，其实看了很多案例以后，我就在思考，为什么今天站在世界500强行列的企业集团，为什么会成为百年老店，为什么能够成为世界500强的企业，这里面一定有他的管理谋略，中国的企业集团今天我们也在不断的走进世界500强，像海尔集团、三峡集团、联想集团、恒安集团等等，也在不断的利用信息技术和管理融合进行不断的创新，去沿着协同集成管控一体化的思路和模式去改变着企业，不断提升企业的核心竞争力，因此，我想通过我们对于中外企业集团的深入的实地研究之后，我们发现今天你要想做好一个全球化的企业集团管控的话，你要理解这样几个问题，不是简单的购买软件，购买系统，而是要关注企业集团的管控要素，组织结构的变革，管控模式的变革，流程的变革，以及绩效评价和信息技术的有机融合问题。

必须把组织管控模式和流程绩效和信息技术有机融合之后，我们的管控才成为可能，实施管控策略的是CEO、CFO、COO金三角团队，只有在金三角团队具有创新意识的一些人的领导之下把组织模式流程绩效评价和信息技术有机融合，按照这样的思路设计我们企业的模式创新按，使得企业才能在不同的人力资源管理、财务管理、资金管理、供应链管理、全员风险管理方面取得相应的成效。

首先看一下组织结构和信息技术融合的问题，大家可能更加熟悉法人的组织结构，比如北京控股集团公司，他是按照法人结构不断的发展壮大的，比如说燕京啤酒，燕京啤酒是一家在中国非常知名的企业，他正是北京控股下面的子公司，因此在成立燕京啤酒公司之后，他有独立的法人组织架构，他有独立的财务组织，有独立的人力资源组织等等，因此可以看到，这些部门被燕京啤酒自身的信息提供提供有效的支撑，下面还有王府井百货，也是我们中国一家非常知名的商业企业，这家企业同样成立之后又有他的组织结构，法人组织结构，有他的财务部门，人力资源部门，IT部门等等，这样一个一个的法人，纷纷根据自己的要求生成财务状况和经营成果的业绩报告，然后不断的汇总合并，得到北京控股有限集团的支持战略和支持公司发展的报告。

这种报告有意义吗？其实我们可以看到，在集团总部只能看到的是一家家公司，但是对于集团的老总来讲，我并不关心每一家公司盈利还是亏损，作为集团老总来讲，我更关心的是我的板块，比如说机械投资板块是盈利还是亏损的，有没有发展前景，我的消费板块是盈利还是亏损的，有没有发展前景，当我的资源稀缺的时候，我把什么资源投入到什么板块中，整个集团的价值回报

是最大的，当我们的管理者，集团的管理者按照这种思路管理集团的时候，你会突然发现，传统意义上的法人组织架构所生成的战略支持报告已经没有办法来满足企业集团发展扩张支持战略的需求了，因此这个时候我们就需要重新审视组织结构的变革。

因此可以看到，法律的组织结构不等于管理组织结构，他的形成不同，管控目的不同，今天更多的企业集团是希望按照经营板块、SBU进行管理和控制，因此，我们说企业集团除了我们的法人组织架构以外，为了整个集团战略目标实现和管理需要又不断的建立管理组织架构，刚才我们看到了北京控股有限公司，就是需要按照板块建立的，这种组织架构就需要信息系统可以有效的支持，信息系统不仅能够支持法人组织架构，还能够有效的支持管理组织架构的信息获取，信息生成和管理报告。

管理组织架构还在不断的发生变化，刚才我们看到了，随着全球经济一体化的出现，世界500强纷纷在全球扩张，今天无论是BP、ABB、IBM还是微软，纷纷在全球扩张，在全球各地都建立了自己的分子公司，是不是应该在所有的分子公司都建立财务组织，人力资源组织IT组织呢？如果是这样的话，第一，我们股东的权益并不能得到有效的保障，第二，你的成本将会居高不下，因此在90年代末期，一种新的管理模式组织架构，共享服务中心逐渐兴起了，世界500强纷纷把全球分子公司中共同的业务单元拿出来放在共享服务中心，比如说惠普公司，把全球的各个分子公司的财务部门独立出来，把财务共享服务中心放在了大连，比如摩托罗拉，把他的全球不同分子公司的财务部门取消了，把他放在了天津，由天津的财务共享服务中心为全球的分子公司提供服务，那么这种共享服务中心产生了以后，纷纷延伸到了人力资源共享、采购共享服务中心以及IT共享服务中心。

因此可以看到这种组织变革与协同需要我们能够有更好支持企业集团管理组织结构创新的系统，这种创新的系统不仅能够支持我们组织变革，能够支持我们各级人员的权责体系的设计和管控，这样的信息系统和管理的融合才能成为可能，今天如果没有信息技术支撑的话，怎么可能让摩托罗拉在天津的SSC，为全球的分子公司提供总帐应收应付报帐业务处理的功能呢，这是不可能的，所以今天信息技术的不断升级和发展又为管理模式提供了新的发展机遇，这是在组织方面，所以我们今天需要把技术和组织管理创新有机的融合起来。

第二是管控模式与信息技术有机的融合问题。很多咨询公司给企业集团做管控模式，有人说A企业集团是财务管控型，B企业集团是战略管控型，那么在很多的企业集团强调的是到底是集权好还是分权好的问题，其实我们今天会发现在信息技术的环境下，其实我们没有必要讨论集权和分权，从现实来看，没有一家企业集团能够真正的做到完全集权或者分权，在集权和分权中如果你不断的徘徊，正如管理学上的哥德巴赫猜想，没有定论，今天企业集团到底是集权还是分权的问题，因为企业集团的业务发展全球化程度是动态变化的，可以看到随着企业集团在不同的发展阶段，在我们领导的管理能力和我们的业务发展的过程中是动态变化的，因此没有一家企业集团是一种完全集权的，或者是完全分权的模式，而是一种混合的，是集权和分权有效融合的过程，因此这我们可以在集成的信息系统环境之下，合适的设置权责利体系，把体制动态的切入信息系统之中做到集中管理，而不要谈集权或者分权，因此麦肯锡对于中国企业集团和世界500强进行调研之后得到一个结论，说跨国公司与中国企业集团相比最大的进步之一就是实现了集中管理。因此我们今天更重要的是谈到集中管理。

集中管理是从管理和控制的视角出发，合理配置IT资源实现整个企业集团的集中管控，这种集中管控首先需要一个很好的IT平台的支撑，这样一个IT平台的支撑，是把我们分布在不同地区和不同国家的分子公司，通过网络联系起来了，各个分子公司把信息适时传到集团总部支持我们对于全球分子公司的管理，这样一种集中管理模式分成三类，一种叫做适时集中模式，第二种是定期集中模式，第三种叫做混合模式，这三种模式无论是国外企业集团和中国企业集团都已经有先例了，比如BP，他们在全球的现金资金管理做到了集中管理，全球的资金每天都要在伦敦，一共有150人管理着全球所有的资金，BP是全球世界500强排名第四的企业集团，这样一种管理做到了一个资金时实现了适时集中，比如申银万国、国泰集团、三峡集团、中建集团都实现了集中管理，还有一些企业集团采用了定期集中模式，比如神华集团，他们有煤炭、运输板块等等，由于板块之间的差异非常大，首先在板块层级做到适时集中，然后各个板块再把信息动态的反应到集团做到定期集中，所以是一种定期集中模式，还有中国的企业集团，有些板块虽然公司不多，但是创造了整个集团80%的收入和利润，这样的分子公司要做到适时集中，有些公司带来的收入和利润达到整个公司的20%，这样的分子公司要做到定期集中，中国很多企业集团也根据不同分子公司做的贡献的大小决定了混合集中模式，由于时间有限，就不一一列举了。

可以看到，这种集中管理模式的逻辑模型，理论模型是什么呢？集团总部可以把下面各成员单位的连接通过网络完成的，我们企业集团无论是7级8级还是9级都没有关系，只是一个法律层面上的，在管理层面上只分两级，这是集团总部这是任何一级的成员单位，集团总部制订了政策制度和权责利体系，把他装入了中央数据库，所有分子公司成员单位都按照集团总部的制度政策和流程实施我们的经济业务，并且适时的把信息传到集团总部的数据库里，实现了全集团按照同一的制度同一的标准统一的流程和统一的权责利体系进行有效的运营，这样的管理模式使得今天越来越多的企业集团走向了强势企业，所以国资委也强调了央企必须做到集中管理。

第三个方面我们需要考虑的就是业务流程和制度与信息技术融合的问题，这个问题是我们今天在改革创新过程中被忽视的问题，很多企业集团一味的做制度和流程，而忽视了制度流程的设计是不是在信息化环境下的，是不是按照信息化环境下去设计的一种能够满足适时控制和实施管理的制度和流程呢，这恰恰是我们很多企业集团欠思考的问题，同时也是我们出问题最多的地方。

下面一起看一个案例。

我们刚才看了一个短片，我们看短片的时候已经发现，这家企业集团在制度设计，整个的风险管理框架的设计方面堪称是完备了，但是这样一家中航油新加坡子公司出问题了，这是企业集团在发展过程中是不是能对分子公司进行掌控的问题，如果忽视了和信息技术的有机融合，这样的缺陷使得中航油出现了重大的问题，这个问题出现了以后，当时请了普华永道（同音）做了审计，审计结果发现这家公司风险管理委员会是三层风险控制结构，（同音）手册也做的非常好，所有的风险手册也发给公司的相关人员，人手一册，但是问题仍然出现了，刚才的短片中可以看到，这家公司是三层风险控制结构，第一层是公司交易员，风险手册上清楚的写道交易额度是多少，如果超过了应该进行上级审批，但是违规了，这个违规信息已经超越了整个职权的范围，第二道风险防范机构就应该防范风险了，但是当我们听到片子里面讲风险控制员，包括财务部并没有把真实准确的信息传达给集团总部，他们的上级风险控制委员会，可以看到，这个公司派来的是最优秀的共产党员陈总做分子公司总经理，这个人是不是可行呢？也需要打一个问号，陈总是怎么做的呢？他一开始当然是非常好的，但是远在天边，他就不断的编制假报表，一编就是一年，可以看到这种公司层层把报表汇总到集团总部，集团总部能知晓吗？当然就把这个事情埋没下来了，因此，风险控制员的关口也被打破了，第三层风险管理委员会，可以看到委员会里面的成员都没有履行其职责，他怎么履行呢？无法履行，因为风险管理委员会看到一年的报告都是那么的好，没有发现任何异常现象，他怎么会知道我的分子公司已经出现问题了呢，所以风险控制来自于信息，信息沟通，可是信息沟通的渠道已经被砍断了，因此这样一家非常好的企业集团，走向国际化的典范的企业集团，却在整个管理方面出了问题，而管理方面很重要的问题就在于信息技术和完备的风险管理体制制度和框架流程没有有效的融合。

这个案例给我们敲响了警钟，就是今天我们采取构建整个企业集团的管控模式的时候，我们不能忽视横向纵向流程和信息技术融合的问题，在横向纵向流程里面，我们可以看到今天我们集团总部到我们的分子公司可能会有5级7级和10级，那么在这样一个多层级的法人组织架构下，你的战略能够达成共识吗？分子公司和你的集团总部能够达成共识吗？你的战略执行能够得到保证吗？刚才看到中航油的例子，他们非常清晰的战略，有严格的手册，但是没有执行，你的绩效评价和分析能不能够保证公司战略目标的实现呢？如果不能，那你就需要去优化你的纵向价值链，我们看到这是由一家多层级的企业集团，通过我们进行价值链的优化，把信息技术和我们的总部和分子公司紧密的联系在一起了，企业集团的制度政策流程等等全部装在一个信息系统中，所以总部和分子公司在一个扁平化的IT框架下进行运作，这是我们讲的纵向流程的优化，那么还需要做横向流程的优化，企业还有一个横向流程，就是供应商、采购部门、生产部门、研发部门、销售部门、财务部门等等，他们之间信息共享了吗？财务和业务是不是能力集成，业务和业务是不是能够集成，我们业务单元的协同运作问题解决了没有，如果没有解决，我们还需要站在IT环境下去梳理我们的流程，让我们的流程更加通畅，这样的例子有很多，其中最典型的案例就是福特公司的案例，当时福特公司在业务前端进行了流程的优化，生产流程的优化，把每个人，围着汽车转，转变为所有的车围着人转，大规模生产线，由于后台管理跟不上也出现了一些问题，所以他们在后台把信息技术和管理融合起来，把采购到付款的流程全部建立在信息化环境下，解决了财务和业务不协同的问题，解决了控制失灵的问题，这样的流程优化还是需要我们在各个环节不断的完善。

流程的问题考虑完之后，我们还需要考虑绩效评价和信息技术融合的问题，大家知道，如果一个企业没有一个很好的评价体系的话，我们的员工是没有积极性为公司创造价值的，这就需要把绩效评价体系和信息技术有机的融合起来，这个融合可以看到，这是我们需要去建立目标，建模规划、监控分析和最后的报告，在这个步骤之下可以建设平衡计分卡，今天如果公司的财务指标好看的，你必须要保证客户满意度高，你要让客户满意的话，必须在这个层面设计一系列的指标，如果你的企业要使客户满意的话，你的内部运作流畅必须通畅，所以流程层面必须设立很多的指标，又需要在学习创新层面设计很多的指标，这样当公司有优秀创新能力员工的时候，我们的运作效率就会提高，企业运作效率提高了以后，客户的满意度就会提高，客户满意度提高，我们企业的财务指标就会好看，利润投资回报率就会好，因此这种评价体系，也在西方发达国家很多企业开始应用了。

第一层叫做学习和创新的视角，这个视角里面，可以看到有红灯黄灯绿灯，有实际指标和目标指标的对比。第二个是内部的视角，内部的流程，这里也有很多的指标，把实际值和目标值进行对比，动态的反应出我们在管理过程中的问题，从采购到付款流程的运作效率低下的时候，我们的管理团队就会深入到这样一个管理环节，发现问题解决问题，另外一个视角是客户视角，这个视角里面又有很多指标，最终是财务视角，可以看到当一个公司最终的财务指标出现问题的时候，追踪到客户层面，内部控制层面，以及员工的学习和成长层面，今天管理创新的评价体系还在不断的完善，2015年1月起国资委推出了国有资产的新的评价体系，对于国有企业，最近又提出了EVA评价，通过EVA评价企业的经营绩效，这样一个新的举措提出了以后，这是我们国有企业评价方面在整个绩效评价方面的又一次突破，这种突破又是需要和信息技术有机融合才能真正的完成我们这样一种评价体系的，因此大家可以看到，你要建立企业集团管控模式的时候，需要把组织管控模式流程制度和绩效评价和信息技术有机的融合，在设计好这样一个整体的框架的时候，我们在构建一个整体的信息系统，把我们的供应链管理、ERP客户关系管理以及风险管理等等和我们整个集团的信息技术有机的融合起来。形成了从业务核心系统到管理控制系统到决策支持系统的整体框架的设计和建立，刚才我们从战略的角度理解了IT和管理融合的问题，那么在这样一种战略思考之下，我们就可以根据企业集团的要求，管控要求不断的设计和建立我们一个一个管理模式，这个管理模式的设计当然离不开金三角团队，所以CEO、CFO和CIO，这样一个金三角将会为整个企业集团的管理信息化提供一个重要的保证，在这个管理团队之上，我们考虑到了在利用信息技术和整个管理理论的支撑之下，我们考虑组织和IT融合，制度和IT的融合，流程和IT的融合，评价和IT融合的基础之上设计财务集中监控与共享模式，我们可以设计资金集中管理模式，供应链管理模式，全集团的人力资源管理模式，内部控制与风险管理模式绩效评价与决策支持等等，这样的信息系统就在不断的完善和升华的过程。

下面举两个例子，比如资金集中管理，今天企业集团在发展壮大过程中，资金管理的问题已经成为了企业集团的核心管理问题了，因为资金是企业的血液，如果企业缺血的话，这家企业肯定是死亡，在中国发生一系列的案例中可以看到，比如关铝股份，因为缺血使得他下马了，还有顺驰集团，由于资金断流，不得已把55%的股份让给了一家香港公司，而这家香港公司当时出资只有10.8亿，这个事件也在我们整个的金融市场上引起了强烈的反响，比如中国石油，在快速发展过程中资金管理的难度越来越大了，比如说为了从每一个加油站收取资金，每天需要派4400人，每年承担的从各个加油站获取资金的直接成本就达到3个多亿，还有中国海运集团，由于缺资金，使得资金门的事件爆发了。我们需要从组织和IT融合上思考这个问题，组织需要建立资金管理的组织，把传统的财务部门中的资金管理科分离出来，建立财务公司，或者是结算中心，或者是内部银行。这个组织建立好了以后，需要信息系统的支撑，让资金管理组织为全国的分子公司资金的管理提供最有效的支持和服务，在制度的设计面，我们需要设计一系列的跨越失控的资金审批制度，资金的预测制度以及资金的预算控制制度，这种制度的设计也需要和IT有机的融合起来，接着需要设计流程，今天资金集中管理的流程已经发生了根本性的变革，那么企业集团的资金管理中心的纵向流程和成员单位的纵向的资金流需要梳理，我们的横向流程是我们的资金管理中心和我们的合作伙伴，我们的供应商，还有银行，他们之间建立在信息化环境下的网上支付的流程又是需要不断的建立和梳理的过程，所以可以看到，这里我们还需要设计大量的流程，包括我们资金的调剂流程，有这种虚拟资金池，还有其他类型的资金池的流程设计，还需要设计评价体系和IT融合，所以前不久我也参加了大型企业集团的私募体系建设，麦肯锡做咨询，他对于很多公司进行调研以后，发现今天的资金管理中心是什么样的中心，是利润中心，创造价值中心，不同的发展阶段有不同的需求，可以看到这个评价体系的建立就显得格外的重要，如果是利润中心，这个中心就要为公司创造价值，如果是成本中心，考评的体系又不一样，因此对于资金集中管理模式的设计又需要从组织和IT的融合，制度和IT的融合，流程和IT的融合，评价和IT的融合进行思考，最后在这个基础之上建立我们的资金管理的管控模式，信息技术和他的融合。

再来看集团管控策略，这个在不同的企业集团兴起了，随着企业集团的发展壮大以后，制造的企业可能少，如果一个企业不能对几万几十万客户的信息进行适时掌控，如果波动太大的话，他有小小的抖动就会给整个制造环节带来巨大的压力，这种现象称为牛鞭效应，这个效应产生之后又给很多企业集团带来巨大的压力，因此基于信息技术和供应链相融合的供应链管理模式又悄然兴起了，这个解决策略，比如说中国企业集团，中粮集团从战略高度重新组合自己的产业链供应链，把把分成了上游下游和中游，并且把整个供应链变成了7大板块，36个业务单元，利用最先进的信息技术的支撑组织架构的调整，流程和制度的调整，最后建立了具有核心竞争力的供应链管理模式和系统，这个信息系统建立之后又出现了新的问题，最近很多的中国企业集团已经走向了全球，走向了全球以后，我们有很多的国外业务，当汇率有小小波动的时候，你会突然发现如果企业集团在供应链系统中没有关注的话，汇率的波动将会把你的利润吞食了，因此今天又要被加入到信息系统中去。我们说套期保值的模型，又不断的丰富和完善供应链管理系统，这样企业的信息系统才不断的完善，管理和信息技术的融合才不断的深入。

最后讨论一下绩效评价和决策支持的问题，当我们的企业把信息系统建立好之后，我们管理团队最需要的改变来自于各位管理者的决策支持，今天如何按照各方面的需要提供财务状况经营成果的分析呢？如何从客户财务内部过程和学习创新的视角提供最有效的绩效评价呢？当我们的企业需要投资的时候，去购买固定资产好呢？还是租赁好呢？以及企业的赊销政策如何确定呢？最优经济订货批量为多少？最佳资金持有量是多少？如何改变单价/单位变动成本/销量等实现目标利润呢？如何使全球化企业集团价值最大化呢？这就需要我们不断的去做决策模型支持管理和创新，今天的决策模型越来越多了，我们在很多领域都可以做很多的模型，这样的决策模型的建立为集团提供重要的支撑，比如说租赁，租赁是我们很多企业正在开展的问题，到底租什么设备好呢？我们租赁方如何选择呢？我们的利率如何选择？时间如何选择呢？付款是按一年五次、一年三次，还是一年一次呢？这会导致每年的付款额不一样，承受力也不一样，像这样的一些问题，在现代的管理学中就需要我们不断的建模，建模的理论思路是这样的，这是我们的现实世界，我们需要通过公式化和模型化建立能够反应公司现实世界、现实经营管理问题的模型，通过这个模型进行演绎，和信息技术的融合，建立IT框架下的模型，通过我们外部因素的变化，比如选择什么设备，租赁多长时间等等因素的变化解释这样的管理到底如何给予决策方案，当这个问题被回答的时候我们就可以实施了，就可以按照计算机环境下模拟的决策方案进行公司运作了。

在今天信息技术广泛应用的环境下，实际上不是就技术论技术，而是管理创新和技术不断融合的结果，只有这样，我们最终才能为我们的决策者不断的提供这样一个完备的更加有效的管理驾驶舱，使得战略管理者、业务管理者以及我们的分析师们，通过我们的管理驾驶舱可以适时掌控信息，然后合理的配置人力资源、资金资源、战略资源，打漂亮的战役。

如果今天我们需要构建企业管控模式的话，首先作为管理者，要上兵伐谋（同音），需要站在全球化的视角理解我们的竞争和挑战是什么，然后我们需要站在战略的高度理解IT和管理的融合是什么，如何提出这样一个集团管控的思路，在这样一种背景之下，我们在IT环境下构建企业一个一个管控模式，人力资源管理供应链管理全面风险管理，资金管理等等，这样使我们集团的管理不断的升级，最后来提升我们企业集团的核心竞争力。我的讨论就到这里，谢谢大家。

第3篇：第五届中国国际动漫节动漫高峰论坛

尊敬的：

第五届中国国际动漫节高峰论坛将于2015年4月29号在杭州召开，作为中国国际动漫节高峰论坛重要活动之一的2015年中国国际动漫节高峰论坛之国际动漫教育论坛也将于2015年4月26-28日在中国杭州浙江传媒学院举办。组委会诚挚邀请您出席本届盛会，并参加2015年4月29-30日高峰论坛及动漫节的系列活动，包括“论坛系列活动之案例分析”和“论坛系列活动之世界动画协会WORKSHOP”及美猴奖颁奖等活动。

本届教育论坛的主题为“国际动画教育与企业融合模式创新”，届时，论坛将邀请高峰论坛主办单位以及相关部委领导、国际组织、国际动漫大师、相关专家学者、企业知名人士等共同探讨中国的动画教育模式、中国动漫教育与国际动漫教育的接轨机制、中国动漫教育与企业人才需求的融合发展战略，动画基础教育研究等，共同推动中国动漫教育的发展。本次大会将邀请国内外著名专家作专题报告，并设专题讨论会，与会专家可以进行广泛的学术交流，以促进中国数字娱乐、动漫、新媒体艺术、游戏等高校专业教育的发展。

在此，我们诚挚地邀请您出席本次动漫教育论坛，大会将在会议期间收集论文，并将优秀的论文或发言稿分批推荐发表到国内核心期刊。会议回执表参见附件，若您需要会议组委会盖章的邀请函，请回复告知。回信请注明详细的邮政通信地址。

会务活动项目计划：

1、主题发言：

邀请：《功夫熊猫》动画片导演，《狮子王》导演

美国、法国相关专家

北京电影学院动画学院院长孙立军教授

中国传媒大学动画学院院长廖祥忠教授

中南卡通公司董事长吴建荣

阿凡提公司董事长曲建方教授

吉林动画学院副院长常光希教授

北京大学马克宣教授

浙江传媒学院副院长项仲平教授

2、媒体专访：将安排专业媒体对合作单位领导进行采访

3、发放资料：合作单位的宣传品、宣传资料等

4、安排与会嘉宾合影

会议日程安排

主题：国际动画教育与企业融合模式创新

时间：2015年4月26-28日，地点：浙江传媒学院

组织机构：

主办单位：中国国际动漫节组委会，中国动画学会

承办单位：中国国际动漫节节展办浙江传媒学院

中央电视台经济频道（CCTV-2《对话》栏目）

杭州电视台生活频道

时间地点活动内容

4月26日

浙江传媒学院国际交流中心

报到

4月27日上午

浙江传媒学22层演播楼

开幕式及专家发言

4月27日下午

浙江传媒学22层演播楼

专家发言与嘉宾对话

4月28日上午

浙江传媒学22层演播楼

分组讨论及闭幕式

4月28日下午--30日

第五届中国国际动漫节主会场

参加第五届中国国际动漫节开幕式及其它活动

参会回执表

单位名称

中文：

英文：

单位地址邮编

参会人

姓名电话手机

职务传真邮箱

姓名电话手机

职务传真邮箱

联系人

姓名电话手机

职务传真邮箱

参会费用□代表￥1200元/人（含资料费、奖品、动漫节门票等）

希望演讲

发言题目：

参会单位盖章或领导签名：

报名截止日期：2015-4-20

联系人：郭丽萍手机：13588054163

传真：0571-86832130邮箱：dhxy@zjicm.edu.cn

网址：

中国国际动漫节高峰论坛办公室

2015年动漫教育论坛组委会

浙江传媒学院

二○○九年三月

第4篇：关于社团发展的经验与体会

尊敬的各位领导、各位来宾，老师们、同学们：

大家晚上好！我是管理学院0801班的李锡垣，是太极与健康协会的创始人及前任会长，我非常高兴能够站在这里和大家分享我们社团的成长历程并学习和借鉴众多优秀社团的经验成果。

协会简介

山西师范大学太极与健康协会前身为太极拳协会，协会成立于2015年4月，并于2015年6月正式更名为太极与健康协会，隶属于山西师范大学公共体育部，是山西师范大学一个集以健康为主导，以太极拳为辅助的综合性社团。我们协会始终坚持以“弘扬太极文化，塑造健康身心’’为宗旨，以“扬太极，强身心，健体魄”为口号，在大学生中大力倡导“健康身体，健康心灵，健康生活”的绿色生活理念。（+ppt）

我们协会在太极拳、洪洞通背拳等中国传统武术培训方面具有专业的师资培训力量（

经过一年多的努力，协会由原来的29人壮大的现在的83人，并获得获得如下荣誉（ppt）这些是协会成员辛苦耕耘的结果。

协会除了一些日常的培训活动之外，还适时地举办了如下的活动：

1、为检验协会成员的专业技能，协会举行了第一届太极功夫扇比赛，临汾市杨式太极拳协会副会长罗海英老师，秘书长兼大赛主裁判张晋清老师出席了比赛；

2、我们对外的文艺表演（ppt，图片老人院、女生节）；

3、参加临汾市杨澄甫太极拳中心成立揭牌仪式暨第五届杨式太极拳培训班开学典礼（国家体育局武术研究院首批专家委员会专家、杨式太极拳第四代嫡传人杨振铎老先生（这句话加在ppt上）ppt）

4、加由校社联举办的五四青年宣誓活动，仪式结束后，校党委副书记王心平亲临我协会现场听取协会的工作并欣赏

太极表演

精品活动

为进一步加强协会在学生当中倡导“健康身体，健康心灵，健康生活”的绿色生活理念。我们协会精心策划了一场活动——“武林大会”。武林大会的思想是由古代大学学子必须掌握的六项技能——礼、乐、射、御、书、数所形成的，集合现代的理念，通过趣味活动的形式来了解中国传统文化。我们以猜字谜游戏作为“书”；以五子棋比赛作为“数”；以古代君子游戏投壶射击替代“射”；以我爱记歌词游戏作为“乐”；最后以中国礼仪知识问答完满作为整个活动的终极pk赛（ppt）活动最后总报名人数为2735人。经过协会成员的出色合作，活动最后取得圆满的成功。

经验教训

在过去一年多的时间里，机遇与挑战并存，在收获的同时，我和我的社团也经历许多挫折和教训，我深知唯有批判地吸收，社团才能走得更远，发展得更好！首先，由于协会既不归属于学院，也不归属于学校，资金匮乏，成员又是来自不同的学院，并以“游击队”的方式存在，于是在管理上就是一大困难，很多时候开会人员凑不到一起，信息无法及时通知，因此我建立了飞信、QQ群等联系渠道，并实行例会制度；在社团内部建立起奖惩分明的奖惩制度（ppt），无论在精神与物质方面给予成员最大的鼓励和支持；其次，在策划活动方面，我尽可能地发挥各干事的创造力，不仅下放权力而且在其他方面支持他们的工作，使其能够在锻炼之余，建立起对自己，对组织的信心；由于协会人力资源的匮乏，我总结在分配人力方面，做到了人尽其能，并且尽其所不能，让干事们自己提出的问题尽量自己去解决，充分调用他的各种资源，发挥他们各方面才能，戒骄戒躁，厉兵秣马，百尺竿头，更进一步！当然，让他们及时做好每次活动的总结，分析成败原因永远都是最重要的环节。（ppt）校社联以及师大许多优秀社团都是我们今后学习成长发展的指向标，谦虚、谨慎、踏实、肯干也是我们对自身最基本的要求。历史总是前进的，道路虽然曲折，但我坚信协会的前途必是一片光明！

社团发展的问题与对策

社团的发展永远是社团的重要话题，下面我简要说说社团在发展的过程中所存在的问题与困难以及我们的对策：

一、资金

资金可以说是每个社团发展的最大的软肋，社团缺乏必要的资金，任何活动都只能是纸上谈兵，无法实施，资金的匮乏将严重地阻碍社团的发展。（这是问题+ppt）

解决的对策：开源节流，主动创造资金来源（ppt）

基本上社团的主要资金来源一是靠社团纳新时的会员费，二是企业或商家的赞助。前者是稳定的，但是资金受到限制，而且对于新成立的或者是经营不善的的社团来说，会员费是不足以支撑其一年正常运营的；后者虽然收入可观，但是主客观因素较大，加之金融危机之后，赞助就一直难拉。因此我为此提出如下建议与对策：

开源：

1、建立一整套社团活动策划方案，不失本社团特色的同时，吸引商家投资赞助社团的活动；

2、深化社团内部建设，深化社团与社团间的人才交流与培养，积极培养对外交流人才；

3、与企业或商家建立友好并长期合作关系，确保资金源不流失；

4、环保类社团或非环保类社团举办环保类活动可申请山西省环保资金，优秀的学生社团也可以在网上申请活动经费（比如智联招聘）

节流：

1、社团内部建立起严格的财务管理制度，社团每次举办活动的经费数目要分明，实行财务透明化；

2、深化社团内部建设，建立社团财务监督制度，做的有钱可用，有钱必用，用钱必省。

二、活动的创新

社团活动永远是社团的灵魂，新颖的活动会马上吸引大家的眼球。很多社团其实都可以将活动办的很好，但是有很多活动可以说是老的不能再老了，很多时候这些活动都吸引不了很多人过来参加。有的专业性很强社团就会说，我们社团就是专业性的，就是这些活动了，办其他的都不行。不敢去吃螃蟹加之惰性，应该是每个社团都会存在的一个问题。其实这仅仅是个思维的问题，只要每个社团突破这一枷锁便可以使学生活动大放溢彩。创新不是挂在嘴上说说就行的，最重要的是付诸行动。关于社团活动的创新问题，我提出以下两点建议：

1、加强社团之间的交流与合作，交流经验，促进活动的创新；

2、充分发挥社团内部团队的智慧，适时举办社团间的经验交流会，让思想迸发。

三、社团内部建设

一个社团的发展，离不开社团内部一群优秀的团队，因此社团内部建设十分重要。关于社团内部建设我提出如下建议：

1、坚持以人为本，杜绝社团内部等级分化，以团队的形式完成各项任务；

2、建立各项制度，尤其完善社团的奖惩制度，奖励为主，惩罚为辅，使团队成员既有所得，亦有所限；

3、培养团队成员的责任意识，加深团队间的相互信任；

4、定时举办团体心理辅导，增强团队成日的团队意识和工作能力

发展规划

怀揣着新的希望与理想，我们踌躇满志，今年6月，协会更名为太极与健康协会，这是为了扩大活动范围，在学生当中，宣传发扬一种健康、积极的生活理念和生活方式，同时也使协会朝着创新的方向前进！7月我帮协会制定了十年计划，争取在十年内成为全国优秀社团（ppt内容：1、前两年争取进入甲级社团的行列；2、第三、四年争取获得优秀学生社团；

3、争取在前6年获得省级优秀学生社团，4、争取用10年时间获得全国优秀学生社团），并建立了干部群，每一届的干部都加入这一群中，希望通过每一届的监督，协会能够越走越远，直到我们事业有成的时候，还有人欣慰地感叹道是太极与健康协会，改变了我的一生！我的演讲完毕，祝大家身体健康，万事如意，谢谢！

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