老总只做三件事

导读：　老总只做三件事(共7篇)那些失败的创业明星告诉我们的三件事一旦开始创业，就意味着你每天都要面对不同的坑。你要做的是想办法如何快速跨过这些坑。而办法来源于哪里？凭自己的聪明才智不断试错，当然可以跨越一些坑，但是这并不是创业公司所提倡的。新年回来，大大小小的企业又将迎来新的一批求职者。不过这批求职者也跟往年不同。他们有一些是曾...

篇一 老总只做三件事
那些失败的创业明星告诉我们的三件事

　　一旦开始创业，就意味着你每天都要面对不同的坑。你要做的是想办法如何快速跨过这些坑。而办法来源于哪里？凭自己的聪明才智不断试错，当然可以跨越一些坑，但是这并不是创业公司所提倡的。

　　新年回来，大大小小的企业又将迎来新的一批求职者。不过这批求职者也跟往年不同。他们有一些是曾经的创业明星，有的甚至走到了B轮。作为一个做眼镜零售的CEO，我其实初三就已经在办公室了。没做别的，只是在一封封的查看过年这几天的邮件。几百封求职简历从前程无忧、中华英才、拉勾等平台转到我邮箱。想想这些童鞋也是够拼的，过年大家本应是开开心心的吃吃喝喝，他们却还在拼了命的发简历。

　　我的招聘原则是，在你所擅长的领域必须足够做我的老师，然后即便让我给你端茶倒水，我也心甘情愿。所以对于创业场上的失败者我特别喜欢，尤其对那些拿到风险投资后失败的创业者就更加喜欢了。因为投资人花了几百上千万给他们交了学费，他们在商场上所学到的东西，一定是可以给出十几二十倍的高估值，自然足够做我的老师。

　　新年我约了几个曾经的“创业明星”面谈，大多都是拿了天使轮、A轮之后死去的。加起来拿到的投资接近5000万。是否能够合作还要看缘分，但是我起码从他们那里已经获得了比5000万份创业鸡汤更多的营养。在此分享三条：

　　对于陌生领域，大多数人都是无知者无畏

　　这是一个来自曾经在眼镜行业创过业的同行所说的原话。早年自己曾经是一个不错的电商运营者。淘宝、天猫、京东、1号店等平台，样样精通。从拍照到P图，从策划到文案，从上架到报活动，从淘宝客到直通车，几乎没有盲点。就在自己感觉无所不能的时候，开始了自己的眼镜电商创业。

　　然而做了一段时间后发现，眼镜电商并没有想象的那么好做，1年下来不亏不赚。于是转变思路，开始搞O2O，通过网站导流到实体店。用这个概念在O2O最为火爆的时候竟然还拿到了一笔数额不小的投资。拿了钱之后就开了几个店。

　　然而情况也并没有想象的那么乐观，实体店的运营和网店的运营完全是千差万别的，人员工种的差异也造成了招聘、管理上的混乱，再加上扩张太快，公司的体系建设步伐跟不上，资金链也很快就断了。他告诉我，这里所说的“陌生领域”其实并不特指“陌生的行业”。有很多经验丰富的所谓“业内人士”创业也照样失败。原因是：在一个行业里，有很多陌生的领域。比如做眼镜电商的，看似眼镜业内人士，但是开眼镜店对于他来说就是一个陌生领域。做框架眼镜的，让他去卖隐形眼镜就是一个陌生领域。

　　这里面往往有一点不仅能忽悠了投资人，甚至连自己也会被自己忽悠，就是误把“品牌经验”当成了“品类经验”，把“点”放大成“线”，再把“线”误当成了“面”。以为可以触类旁通，实则千差万别。这是没有吃过亏的人，永远无法理解的。

　　少即是多，迎合不如引领

　　有很多朋友会时常问我，你做验光车上门配眼镜模式，会不会顾客在车上配眼镜时，因为选择面不如在眼镜店里多而受限，最终造成跑单。我以前的回答是：眼镜很小，验光车上所陈列的量，远远超过眼镜店里每款每色出样好几副的那种臃肿陈列。但是多数朋友还是半信半疑，认为验光车毕竟不如眼镜店大，所以陈列数量会受到限制。

　　没办法，这是消费者对于一个新生事物先入为主的印象，我们是很难扭转过来的。不过新年里面试的一位刚刚创业失败者给了我一个更好的回答。

　　他原本是做鞋类电商的，融资已经到了A+轮，一年的营收差不多也快一亿规模了。模式没什么太特别的地方，就是通过低价来制造“高性价比”。开始的时候因为一款很有特色的“内增高”获得了大量的客户，也因为这一点很轻松的融到了第一笔和第二笔钱。

　　然而，随着融资金额增加，企业对营收的数字也越来越高，不允许你温火慢炖。于是不得不增加品类，以满足更多人的不同口味和需求。原本只有不超过10个有特色的品类，到去年公司关闭，看了一下差不多有1000多个品类了。

　　他告诉我，他和陈年犯的是同样的错误。如果他能早些时间悟透苹果的产品策略，他或许不会死。乔布斯时代的苹果手机每年只发布一个机型，颜色也只有两三个。但是买的人依旧很多。乔布斯一定深谙众口难调，所以他根本不屑去调。而选择“引领众口”：喜欢我的就来买，不喜欢我的请离开！

　　此时我回想在刚刚过去的一年里，我公司所卖出的眼镜产品中，的的确确有超过一半是来源于那款“跑步打球专用，出汗也不滑”的眼镜。而另一半销售出去的产品主力军，也是集中在那三四款的专利设计上。

　　所以我想，如果以后再有人问我验光车上陈列款式会不会太少而无法满足用户选择时，我不会再多费口舌的解释什么，只会回答：少即是多，只引领，不迎合！

　　CEO忙碌是公司倒闭的征兆

　　面试的这一位应聘者大概是所有创业失败者中最苦B的。他是一位程序员，BAT出身。创业9个月，拿了一轮100万的天使。在创业的9个月里，他每天要工作近20个小时。我笑问他怎么没有猝死？他苦笑：人没猝死，公司猝死了。

　　创业者多数都会以为自己是万能的，什么都要自己做，不会的可以学。永远相信勤能补拙。然而从他的失败经验中，他自己得出了一个结论：勤能补拙是老板用来忽悠伙计的，如果把自己也忽悠了，那就只能死路一条。

　　作为创业者，勤劳的确没有错，但是这里所谓的勤劳并不是指把公司所有事情都大包大揽自己干，而是应该勤劳的“博览群书”、“游山玩水”。

　　一旦开始创业，就意味着你每天都要面对不同的坑。你要做的是想办法如何快速跨过这些坑。而办法来源于哪里？凭自己的聪明才智不断试错，当然可以跨越一些坑，但是这并不是创业公司所提倡的。因为，除非你是天才，可以百发百中的快速想到跨越那些坑的办法，然后再拥有一支高效的团队，能够百发百中的执行到位，快速跨越那些坑。但毕竟我们都不是天才，如果要一个个自己想办法和试错，即使想到了，那黄花菜估计也都凉了。

　　我并非一味的信奉天道酬勤，这些年，我一直提醒自己，千万不要自己感动自己。大部分人看似的努力，不过是愚蠢导致的。什么熬夜看书到天亮，连续几天只睡几小时，多久没放假了，如果这些东西值得夸耀，那些富士康流水线上任何人都比你努力多了。

　　所以我们要博览群书，因为书里有很多人和你一样遇到过这些类似的坑。你可以看看别人是怎么跨越的。毕竟“抄袭”要比“原创”来的快的多，这样可以节省更多的时间，为企业争取更快的发展速度。亦或者你要勤劳的“游山玩水”，去和不同的企业创办人、运营者“胡吹神侃”，听听他们遇到坑时是如何跨越的。聊的多了，听到的坑也就多了，跨越的办法自然更多。因此，企业会不会死，只要看看CEO每天都在干什么！

　　文/马金同

篇二 老总只做三件事
陌陌CEO唐岩：“技术白痴”创业三年炼出亿万级用户APP

 

　　 唐岩大学学的是建筑，但毕业后，他只干了三年与专业相关的工作，随后进入网易。

　　 2011年辞职创办陌陌科技前，他已经是网易总编辑。

　　 作为一头扎进互联网的“技术白痴”，他说，公司CEO应该只做三件事，一是正确融资，二是在关键位置找到关键的人，三是定好大战略。其他事不该管的就少管，是为管理哲学。

　　 截至今年2月陌陌注册用户已超过1亿人，其中月活跃用户高达4000万，会员数将近100万人。据媒体5月报道称，陌陌正与摩根斯坦利、瑞士信贷计划赴美上市事宜，或将于今年末进行IPO。并且，陌陌近期刚完成一轮融资，估值约为 20亿美元。

　　 辞去网易总编辑投身创业

　　 在陌陌科技创始人唐岩看来，不管创业还是人生，没有什么需要过多纠结的事。心动了，就做了。

　　 出生于1979年的唐岩，在一所普通大学学习建筑，2000年毕业，在一个类似工程监理的职位上干了三年。2003年入职网易，离职时任网易网站部总编辑。

　　 他在回答为什么刚在网易做到总编辑，不久就辞职创办陌陌时，一溜口说出“就是种原始冲动啊！”午后的阳光打在大桌板上反射一大片强光，唐岩微微眯眼，但神采也是闪着光。他告诉记者，2010年底自己刚用智能机，苹果手机一上手，就想到做基于地理位置的社交产品，“你知道不，就是那种动了念头就挡不住的感觉，在办公室整天就坐不安心了”。

　　 当然，这是原动力。完全丧失理性也不像金牛座的个性，尽管爱美食爱美女，但他还是发挥了务实的特质。把当时国内国外市场全审查了一遍，咨询了不下100个专家，然后下了判断：创业公司就要做没有原型的事，胜算更大——这能让山寨来得迟一点，能对需求的满足更多一些。

　　 “你看，现在城市化进程那么快，人都是很孤独的。”唐岩说，其实人人心中都有着交往的冲动。

　　 2011年3月，唐岩创立陌陌科技，产品方向为移动社交类应用。

　　 之前和太太商量，没做成怎么办？太太说那就再去上班。他又问，创业了就不想上班，怎么办？太太答，那就再创业。他再问，再失败能不能卖了房子？太太说，行，再试试。问到第4回合，太太说，那就离婚。他心里有了数，起码能试3次。

　　 唐岩由一个原始的冲动，完成了一个大尺度的关乎幸福的华丽转身。

　　 团队边看教材边写代码

　　 作为一个媒体人出身的“技术白痴”，唐岩觉得掌控一个技术公司很带劲儿。他认为，在技术人才并不稀缺的今天，创业都万变不离其宗，就是产品、人和钱。

　　 而这家公司在最初的时候，只有唐岩和前网易产品经理雷晓亮两个人。用唐岩的话，雷是自己长达九年工作中对接的唯一一名技术人员。

　　 “我跟他说，你跟我做，这样我们就有两个人了。”雷晓亮当即就答应了，但是让唐岩傻眼的是，当他问雷：“你觉得除咱俩外还缺谁么？”雷告诉他：“我们还缺一个技术。”“你不就是技术吗？”

　　 “我是产品。”

　　 所以，一个雷人的事实是：当时，除了产品想好外，什么都没有，连人都不全。唐岩不在意这个，他在意的是“时间窗口”，所以“捡到筐里就是菜”。

　　 由雷晓亮介绍了一个真正的技术人员后，三人团队的陌陌科技就操刀上马了，他们都没有开发过手机软件，只能买来《iOS30天速成》这样的教材，边看边写代码。

　　 懂技术的人每天还有活干，唐岩对此一窍不通。只有开会时他才打开投影仪大声地提意见：“这儿照片太多了，不行。”有时也会提出一些对技术人员来说不具备可操作度的要求——例如希望地理位置能够在超过500米移动范围时就重新提交——而这会为陌陌招致隐私问题，同时手机极度费电。

　　 2011年8月3日，陌陌在iOS系统AppStore上正式亮相，当天用户下载数达到2000。

　　 正是这个技术白痴，在随后一年的时间里领导公司，获取了过千万的用户，使得日均活跃用户超过200万，2012年7月，陌陌完成B轮融资，估值约为一亿美元。

篇三 老总只做三件事
董事长要做的最重要的三件事情

董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。

我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。

王石强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东；柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。这

两位董事长因看法不同，对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。但这两个逻辑方向都有一个共同点，就是作为董事长，你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。

董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。

按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么董事长该做什么？很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗？一般来说董事长并不愿意这样，也不放心；但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接。

法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契。这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗？但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好。

我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。

王石和柳传志的不同方向

王石强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东；柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。

什么叫看别人看不见的地方？在MBA课堂上把这叫做战略决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。

而对于战略决策，董事长有两个特别不同的发展方向：

一个是王石这样的，一直是洁身自好，有理想，有想法，很自律，很强调公司利益要大于个人利益。所谓公司利益就是股东利益，万科公司长远利益大于王

石的利益，这个概念非常清楚，这样的好处我们大家都已看到。不过，万科的大股东是华润，华润是国企。如果华润是一个永久稳定的存在，那对万科的长远利益是没问题的，但如果华润是一个变动的存在，那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说，把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下，则对万科是有利的。

怎样才能做到这一步？在这个问题上，柳传志同王石的做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志，差不多到了一个阶段之后，他做了件跟王石非常不一样的事情，他自己变成了股东，他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人，他说企业如果没有主人，发展就不可能持续。

企业没有主人发展就不可能持续，那什么叫没有主人？没有主人有两个意思：一个是在跨国公司这种背景下，CEO实际凌驾于股东之上，相当于内部控制，公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM的PC业务以后，实际上CEO是没主人的，他只对短期业绩负责，对长远利益不负责。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在，实际上最后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系，泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。

柳传志旗下的两员大将：郭为先行成为公司的小股东，后来他又去融资，联想把自己在神州数码的股份全部卖给了他，郭为变成老板；杨元庆最近又增持股份，变成联想集团的个人大股东。

所以，在柳传志的逻辑里面，企业要有主人的含义是要变成股东，这个股东最好是明确到个人，这样的话企业就有主人了。这是柳传志的安排，也是董事长的工作，董事长要对企业的长远规划作出安排，柳传志是这个逻辑。而王石认为，创办者和他底下的人是不是股东不是问题，他认为只要有一个好的经理人团队，有一种正确的价值观和商业模式，企业就会持续健康地成长，不管谁是股东都可以持续发展。

这就是两位董事长因看法不同，对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。这是目前中国最顶级的董事长在思考问题上的两个逻辑方向，但这两个逻辑方向都有一个共同点，就是作为董事长，你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。

看别人看不到的地方

要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难。

那么，怎么对看不见的地方进行判断？【老总只做三件事】

第一，看未来的发展趋势，而趋势又是由背后的规律决定的。另外就是看机会、风险，还要看人才，你先看见了，你先做，最后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西，你就是领导者；不能先看到，你就是个跟随者；看错了、

看反了，你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聪明人在这事还没开始之前就都明白了，笨蛋等这事都过了还迷糊着。

这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断，每天面对海量信息，需要有方法、思考、学习。自己要体验、观察、大量地跑，这样看到的才是最直接的东西，有助于获取第一手信息。

比如我们想做美国的房地产，我10年里跑了50趟纽约；我们要做台湾市场，不到5年时间里我去了30趟台湾。就这样不停地跑动，不停地去感受，而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。我在每次出差时都会换不同的住处，几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅费，怎么花是一门学问，住过一家酒店和住过几十个酒店，人生经验会大不相同。所以现在我们也做酒店时，从消费者体验来说，我能看到一般人没看到的东西。

现在，有很多人会觉得奇怪：为什么有些董事长，比如王石，天天都在外面瞎转呢？我说王石这是在上班，他爬山过程中看到的高度就跟别人不一样，在不同的高度看见的世界是不一样的。他去全世界旅行，拓展他的思维空间，就会看到别人看不到的地方。他去哈佛读商业伦理，我在纽约跟他讨论商业伦理时，发现他讲得很对，他要把万科变成国际上令人尊敬的企业，必须有国际视野和商业伦理，才能把万科带到更高、更广和更好的境界。

第二，根据逻辑分析能力作出判断。董事长要具有一些专业的逻辑能力，诸如经济学、法学、社会学，这些基本的逻辑判断、分析很重要，因为我们需要通过逻辑来整理大量的信息，最后从中发现一些规律性的东西，并由此来判断未来的趋势。我们在台湾做投资，对两岸关系问题就需要作出判断。我在读博士的时候，写的博士论文就是专门研究台湾的，我眼里就会有别人没有注意到的未来两岸关系的定位和发展趋势。

第三，完全靠感知，像通常讲女人的直觉一样，要能将很多本能和信息、经验、情感交织在一起。刚才所说的两个因素越丰富，感知的能力才越强。现在房地产政策、宏观经济政策出台，我会作出一些判断和决策，很多也是跟感知有关。改革30年以来，我们的政策不断在摇摆、前进、后退，我累积所有经历过的事情，能够感知到现在的某些信号可能意味着什么。

相对于很多年轻人来说，由于没有过去的经验，也没有机会专门研究这些事情，所以同样面对媒体传递出来的一个信息，我认为要接收的，他可能会感知不到。比如中国政策的大周期、小周期，在什么时候政策会朝偏左的方向倾斜，什么时候政策又会偏右，大概几年会有变化等，我有我的经验和看法，这有助于我在每个阶段都能做出对的决策。

要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难，很多事情常常需要从反面去看，所谓年轻人相信假的、老年人怀疑真的，其实就是这个道理。现在互联网世界最大的拆解能力，就是把所有偶像都摔到地上，还原真实。传统媒体是单向度媒体，就是我说你听，精英控制话语权，可以去欺骗、包装；现在互联网是扁平、多向度

传播，每一个人既是媒体，也是受众、传播者，比如发微博。所以，纸里包不住火，伪装终将被撕去。【老总只做三件事】

算别人算不清的账

针对同样一件事，时间不同，对这件事的价值观选择就不同；这件事合不合理，若是根据价值观来筛选，而不在于这件事本身值多少钱，那这笔账的算法就不一样。

我认为董事长最难做的一件事情是算别人算不清的账。你看见了别人看不见的地方，就要作决定，这就牵扯到了算不清的账，因为你是投资未来，而很多人只要现在。

对于算别人算不清的账，咱们再来看王石和柳传志对于公司的发展安排。我一直强调世界上算不清未来有多少账，算不清有多少幸福，算不清什么时候死，这都是算不清的事情。再伟大的人都无法穷尽未来，人只能在哲学层面上穷尽未来，在现实生活中谁也做不到。

就像柳传志的逻辑在他可以掌控的时候是对的，如果情况发生了改变，把股份给了一个不合适的人，那这种安排还不如王石的逻辑。但王石的逻辑是假定其他股东都很理性，觉得万科的团队不错，价值观和商业模式都挺好，放手让你操作，不动你。万一换了其他人来当董事长，他说现在的商业模式不对，万科还是做金融吧，这时候你也没办法，因为你没有任何抗拒能力。所以这两种发展安排在他们还能掌控局面时都是对的，除此之外都有可能不对。人不能穷尽未来，因为未来太久，是永远。

一个董事长的创造性空间就是其对未来的假定，然后据此作今天的安排。但无论你再怎么做，也人算不如天算，所以董事长的智慧极限也就在其生命极限上，没有一个董事长能把后面三代都安排完，现在的安排所依据的假定也是在一个非常有限的前提下才能付诸实施的。

算这些算不清的账，就是算现在和未来。马云说过：明天很美好，今天很残酷，后天更美好，但很多人看不到明天就死亡了。所以当一个领导者就是在今天、明天、后天，还有昨天之间，不断地过滤和做决定。哪些属于算不清的账呢？针对同样一件事，时间不同，对这件事的价值观选择就不同；这件事合不合理，若是根据价值观来筛选，而不在于这件事本身值多少钱，那这笔账的算法就不一样。

比如同样一百块钱，如果用作赃款我就不做，用作善款我可能会做，但也不能全做，全做公司就无法持续发展了，中间还得留点利润。公司在做决策时，赚不赚钱有时不是唯一标准，还有很多社会价值方面的考量。就如绿色环保这件事，即使少赚5%我也愿意做。价值观决定了公司是不是一个负责任、令人尊敬的公司，而做这样的公司常常是要花成本的。

同样一件事，究竟该跟谁做，也是很有讲究的，这很像女孩找老公，嫁给不同的人，命运绝对不同。很多人都不主张早恋，我家小孩有约会时，我却很鼓励

她，她觉得很奇怪。纵观人类历史，你会发现幸福跟恋爱的起始年龄没关系，历史上没有一个特定的规律说几岁开始谈恋爱人就一定行。

但与女孩跟谁恋爱绝对有关系，我关心这个，不关心她什么时候开始恋爱。在孩子18岁以前我有监护人权利，只要求她在公开场合约会就行了。18岁以后这些我都不再管。但她跟谁恋爱，能决定她一生会成为什么样的人，能过什么样的生活。如果她跟恋爱对象都很上进，比如两人一起努力读书备考清华，那这个恋爱越早开始越好；如果她跟一个黑社会烂仔在一起，即使等到25岁开始恋爱也不行。

公司也是一样，不在于做什么，而在于跟谁做。我们做新城国际项目，有很多选择对象：私人的、国企的、外资的，专业机构、非专业机构，甚至还有来路不明的钱。早些年我们不懂，只要给我们钱，我们都叫爹，后来发现不行，好钱才叫爹，坏钱我们不要。

在合作中，跟谁做，选择什么样的价值观，什么时间做，这些考量使得每件事情都可以有无限多的组合，这是困扰董事长做决策最多也是最难的一点。在上海做商用不动产，我们有10个亿，那这个项目应该跟谁合作呢？如果没有好的合作伙伴，我们会选择不做。最近有机会跟香港置地一起投标项目，我就毫不犹豫地决定做。

香港置地成立120年了，信用绝对好，它挣的钱都是干干净净的，和这样的公司合作，我们当然要做！选择一个新的合作伙伴，除了对方专业上要很强之外，我还希望这些专业能转化成万通未来的优势。决策的顺序永远是未来和现在要平衡，好和坏要取好，优和差要取优。这样钱的作用才可以放大到无限。

我们在做立体城市规划时，想请国外一家很牛的机构做顾问，我们花钱请他们，但他们不做。他们说没来过中国，对这里的人和做事习惯不了解。但之前他们跟香港置地是长期合作伙伴，有次见面时他们顺便提及：在中国大陆有家叫万通的公司想和我们合作，这家公司你们了解吗？香港置地说这是家好公司，结果他们马上给我们打电话，同意合作。

所以，过去的一个决策会影响后边很多事情。如果当时你碰上一个坏人，他不仅让你做不了城里，还可能偷税漏税、行贿乱搞、拖你下水。各种决策的累积成就了企业的现状，现在我们不欠钱，没有官司，因为一开始我们就决定跟好人在一起，近朱者赤，我们也变成了好人。董事长的工作，就是算这类算不清的账，算现在和未来，算是非善恶，算合作伙伴的优劣，在这个框架内决定用这些钱做什么。

做别人不做的事

董事长要做别人不做的事情，主要包括四件事：做未来、决策、用人、承担责任。

篇四 老总只做三件事
董事长只能做三件事

董事长只能做三件事

冯仑 万通集团董事局主席【老总只做三件事】

就我日常工作来说，大概管三件事情，这三件事情我认为跟刚才讲的话题一样都非常重要。第一，我是看别人看不见的地方；第二，算别人算不清的账；第三，管别人不管的事情。我认为董事长就应该只做这三件事。

那别人看不见的地方是什么呢？是未来，是生活经验以外的地方，是中国以外的地方，看人以外的事。这个工作非常辛苦，要看这些事情就要追求不断地体验，要通过科学、知识，包括哲学来研究掌握这些东西。显然，在未来我们怎么处理人生有限的经验和企业无限的增长，这里有很多问题。

算别人算不清的账，牵涉到价值观的取舍。比如，我算那些算不清的账。在公司，算得清的账我几乎都不参与，因为专业经理们都比我算的好。一本书多少钱，这属于算不清的账。我要算这书放在架子上多少钱，放在桌子上多少钱，放在男人的头顶多少钱，放在一个古墓里再埋一万年，它成了文物值多少钱。你可以把五元的书用胶水弄得非常硬，防身用，还可以把它送进监狱给有理想的囚犯读二十年。这本书放在什么地方，价值会大不一样。所以算不清的账簿是一种生活态度，一种价值判断。这种账非常难算。比如中国人讲滴水之恩涌泉相报，问题是多年前的滴水之恩，如今的涌泉到底该是多大？如果你赚了一亿，你给他一千万，你认为你忘恩负义，大家价值判断差别非常大。所以当一个朋友从不幸中出来，你将会怎么面对他，怎么帮助他，这成了学问。怎么办呢？这就牵扯到对价值的判断。后来我就想了一个办法，就照着我爹的标准给。我给我爹多少我就

给他多少，直到养老送终。为什么呢？在中国文化中你不能比我爹还多吧。也就是我把你当爹来养就到头了。爹是什么成本呢？一套房子，一个月几千块生活费，有一个保姆，生病了就给他看病，走不动的时候有个车，这就是爹的标准。因为我们爹是苦出来的爹，不是荣华富贵的爹。所以在中国这就叫合适。

再就是做别人不做的事。我们的总经理从来不参加读书会这种活动，因为这是与大家分享人生经验，而这些工作项目经理他们也是不做的，他们做的是按照季度，每年把报表做好看了，还不能造假，还要对客户投诉认真反馈。我做什么呢？我做战略，做沟通，帮助公司能够跟未来、跟周边有一个很好的文化的沟通。除了钱以外，人和人有相当多的沟通方式，而经理们做的事情主要是用钱跟外面沟通，而我做的事情大部分是不需要钱的，所以我非常高兴大家一起来进行沟通，来讲一个我对生活中哲学的看法。

胡雪岩家有个对子，上联是“持家要存厚”，就是人生要保存你的厚道，下联是“人生要自在”，就是你要尽兴。实际上，每个商人对世界的看法都很独特。我想，一般的人和成功的人之间的差别在于，成功人对世界有独特的看法，这就是哲学观念，这些东西引导他们和普通人的思维有所不同，促使他们处理任何一件小事情，细节的事情都跟别人不一样，这样积少成多，就成功了。成功是由价值观堆起来的。而普通人用普通的价值观应付生活，这就是平凡与伟大差别的由来。

篇五 老总只做三件事
老板只做三件事：找人才、做决策、

老板只做三件事：找人才、做决策、发奖金

台湾健峰企管集团董事长 叶斯水

卓越的领导者——谷歌（Google）的总裁史密斯先生说：“当老板只做三件事就可以：找人才、做决策、发奖金，其他的都交给属下做就可以了。”史密斯到谷歌（Google）任职总裁五年以后，让谷歌的获利增加了41倍。可见，他是一位卓越的领导者。他的做法颇值得各位老板的效仿、借鉴。

人才，企业兴盛之根本

人才是企业之本。找对人才是企业成功的一半，因此，老板要把找人才当作首要任务。人才从外面挖角、空降，失败率很高。其实人才就在您的身边，在厂里、企业内好好发掘人才，发现班长人才。班长人才须具备的条件：高中文化程度（初中也可以）、在公司任职三年以上、做事认真负责、忠诚度高、向心力强、沟通技巧不错。他就是班长人才。把班长培训成车间主任、把车间主任培训成厂长、把厂长培训成副总，那么贵公司就有许多合格的总经理人才了。人才是厂里发掘出来的；人才是教育训练培训而来的。各位老板，请您马上发掘班长人才，储备未来副总的人才。这就要求首先要调高班长的薪资、待遇。班长一个月的收入至少比操作员多500元以上，有这样的诱因大家抢着当班长。

班长人才辈出我们才会好办事。

决策正确与否，关乎企业生存

老板要做的事情就是下决策。老板下决策要正确，下决策要果断、有胆识；不要拖拖拉拉，错失良机；不要犹豫不决，让属下无所适从。老板要下对决策就要有正确详实的情报资讯，否则失败率会很高。因此，公司要有日报表、周报表、

月报表。班长要写日报表，车间主任要整理周报表，经理厂长要做好月报表。老板凭借这三表来判断，决定正确的决策，公司才能迈向健全的经营。然而，老板如何依据此三表下正确决策，则要靠老板的聪明睿智了。因此，老板平时就要学习研修相关知识，老板亲自领导、学习建构一个学习型组织，让企业不断的成长精进。因此，建议老板应该下定决心，借7天6夜的卓越总裁班，了解经营的精髓，掌握管理的方向盘，做出最正确、最成功的决策。

奖金合理发放，激励员工奋进

做老板要办好的第三件事就是发奖金。今天一个工厂或一家企业成功是全体员工共同努力经营的结果。我们的公司如果经营得很好，是全体员工的功劳。因此，老板要用奖金来回报员工，让他感受到老板的关怀与用心。如此一来，人才就留得住，所谓财散人聚，这样，公司经营会愈来愈好，企业会蓬勃发展，前程似锦。因此，每个月发奖金，每年发奖金是老板必要的工作。发奖金是老板的权利，也是老板必做的义务。但是，发奖金之前务必先把公司的绩效考核制度建立完整。否则，效果会适得其反、得不偿失。

老板难为，心宽路宽

各位老板，老板难为，只有心宽路才宽。因此，要看开一点，不要事必躬亲、事事参与。找对人才、培育人才、授权下属、做好决策、做对决策、发好奖金，这样企业就可以经营成功了。奉劝您多花点时间在学习上，别人的经验值得借鉴，别人的智慧值得吸取。通常完整的学习之后做一番冷静的思考，您才会做出最明智最正确最成功的决策，才能领导您的企业迈向成功的道路。

篇六 老总只做三件事
老总就干三件事

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老总就干三件事

冯仑（万通控股董事长）：

我就干三件事：第一，看别人看不见的地方;第二，算别人算不清的账;第三，做别人不做的事情。

我发现一个非常有趣的现象：李嘉诚创业的时候，许多人都比他有钱，但后来那些人不见了，或者财富排在他后面;比尔·盖茨创业时，比他钱多的人也很多，但盖茨成了首富。中国许多企业家也是如此。为什么?

因为，在中国由计划经济向市场经济、由封闭向开放、由野蛮的市场经济向文明法制的市场经济转型过程中，最重要的恰好是钱以外的因素。

就像你驾驶一辆汽车在高速公路上要并线转弯，既不能让车翻掉，还要保持速度，这非常难。这时候的问题不在于汽油，而在于司机的技巧，这个技巧就是钱以外的东西。钱以外的能力究竟是什么能力?

一、将自己的姿态放低

钱以外的能力之一是做人的能力，特别是做人的姿态。我发现凡是生意做得不错的人，都善于把自己的姿态放得很低。在中国文化里这叫给别人面子，就 是你得把人尊敬一下。凡是刚开始做生意的时候，他们的姿态都很重要，就是很谦恭、谦虚、谦卑。按北京话来说，挣钱要像孙子，花钱要像大爷。

二、价值观

钱以外的第二个能力是价值观。价值观是我们判断是非善恶的简单标准。你之所以做这件事而不做那件事，之所以这么做而不是那么做，就是价值观。MBA经常讲差异化竞争，差异化的战略几乎都可以模仿。真正不能模仿的是价值观，这就是为什么有些人能成功，有些人不能成功。

所谓价值观，就是在你心里跟你的合作伙伴、同事、朋友建立金钱关系的时候，你需要拿一个尺度来衡量、决策，而这个东西会引导你朝不同的方向去走。例如，我们看马云，不要看马云成功的故事，而应该看马云在微观决策的时候，如何判断是非。比如马云在阿里巴巴上市时，只拿了5％的股份，这就是价值观。

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三、毅力和耐心

钱以外的第三种能力就是毅力和耐心。为什么坚持很重要?因为如果你没有理想，就不可能有毅力。所有的人在做事情的时候，最后不是比一个结果，而 是比一个过程。一件事情的性质由什么决定，我认为取决于两方面：第一，取决于时间，时间不同，对这件事的评价完全不一样;第二，取决于你跟谁做。

做企业也是这样。如果我们在做了3年的时候垮掉了，大家可能把我们随意看待;当我们30年还在这儿的时候，大家开始有一些敬意;当300年后这家公司还在的时候，大家开始顶礼膜拜。所以，时间可以考验你的价值观和做人的姿态。

四、正确判断未来

当企业已经发展得不错时，实际上也面临着更大的挑战，钱以外的能力，就是你对未来的看法，对社会的看法是不是准确。

我在公司做了17年董事长，没有做过一天经理。我发现我能干的工作并不多，但是很费神。因为我就干三件事：第一，看别人看不见的地方;第二，算别人算不清的账;第三，做别人不做的事情。

这其实非常难。第一，你永远要看别人看不见的地方，包括风险、机会，很多未知的变化趋势。这些并不是说花多少钱就有这个能力，而是要长期积累和 研究的;第二，算那些算不清的账。比如说要找一个合作伙伴，有土钱、洋钱，有笨钱、聪明钱，你找谁;第三，做别人不做的事。例如履行企业公民的责任，去救 灾、去环保。

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篇七 老总只做三件事
老总就干三件事

老總就幹三件事

我就幹三件事：第一，看別人看不見的地方;第二，算別人算不清的賬;第三，做別人不做的事情。

我發現一個非常有趣的現象：李嘉誠創業時，許多人都比他有錢，但後來那些人不見了，或者財富排在他後面;比爾·蓋茨創業時，比他錢多的人也很多，但蓋茨成了首富。中國許多企業家也是如此。為什麼?

因為，在中國由計劃經濟向市場經濟、由封閉向開放、由野蠻的市場經濟向文明法制的市場經濟轉型過程中，最重要的恰好是錢以外的因素。

就像你駕駛一輛汽車在高速公路上要並線轉彎，既不能讓車翻掉，還要保持速度，這非常難。這時候的問題不在於汽油，而在於司機的技巧，這個技巧就是錢以外的東西。錢以外的能力究竟是什麼能力?

一、將自己的姿態放低

錢以外的能力之一是做人的能力，特別是做人的姿態。我發現凡是生意做得不錯的人，都善於把自己的姿態放得很低。在中國文化裡這叫給別人面子，就 是你得把人尊敬一下。凡是剛開始做生意的時候，他們的姿態都很重要，就是很謙恭、謙虛、謙卑。按北京話來說，掙錢要像孫子，花錢要像大爺。

二、價值觀

錢以外的第二個能力是價值觀。價值觀是我們判斷是非善惡的簡單標準。你之所以做這件事而不做那件事，之所以這麼做而不是那麼做，就是價值觀。MBA經常講差異化競爭，差異化的戰略幾乎都可以模仿。真正不能模仿的是價值觀，這就是為什麼有些人能成功，有些人不能成功。

所謂價值觀，就是在你心裡跟你的合作夥伴、同事、朋友建立金錢關係的時候，你需要拿一個尺度來衡量、決策，而這個東西會引導你朝不同的方向去走。例如，我們看馬雲，不要看馬雲成功的故事，而應該看馬雲在微觀決策的時候，如何判斷是非。比如馬雲在阿裡巴巴上市時，只拿了5％的股份，這就是價值觀。

三、毅力和耐心

錢以外的第三種能力就是毅力和耐心。為什麼堅持很重要?因為如果你沒有理想，就不可能有毅力。所有的人在做事情的時候，最後不是比一個結果，而 是比一個過程。一件事情的

性質由什麼決定，我認為取決於兩方面：第一，取決於時間，時間不同，對這件事的評價完全不一樣;第二，取決於你跟誰做。

做企業也是這樣。如果我們在做了3年的時候垮掉了，大家可能把我們隨意看待;當我們30年還在這兒的時候，大家開始有一些敬意;當300年後這家公司還在的時候，大家開始頂禮膜拜。所以，時間可以考驗你的價值觀和做人的姿態。

四、正確判斷未來

當企業已經發展得不錯時，實際上也面臨著更大的挑戰，錢以外的能力，就是你對未來的看法，對社會的看法是不是準確。

我在公司做了17年董事長，沒有做過一天經理。我發現我能幹的工作並不多，但是很費神。因為我就幹三件事：第一，看別人看不見的地方;第二，算別人算不清的賬;第三，做別人不做的事情。

這其實非常難。第一，你永遠要看別人看不見的地方，包括風險、機會，很多未知的變化趨勢。這些並不是說花多少錢就有這個能力，而是要長期積累和 研究的;第二，算那些算不清的賬。比如說要找一個合作夥伴，有土錢、洋錢，有笨錢、聰明錢，你找誰;第三，做別人不做的事。例如履行企業公民的責任，去救 災、去環保。

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