阿迪达斯加盟

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篇一 阿迪达斯加盟
阿迪达斯加盟费多少钱?阿迪达斯加盟投资分析

　　阿迪达斯勒坚持的理念，完美的鞋，并保留在顶端有一个世界级的运动员和教练需要交换意见，并经过一系列的反复测试和试验发展的符合人体工程学的产品，不仅可以帮助家里的各种职业体育，提高运动性能，更好地满足市场的一般消费品的高品质体育的需要。那么就跟着小编一起去了解下阿迪达斯加盟费多少钱?阿迪达斯加盟投资分析情况是怎样的？阿迪达斯公司，不仅在设计，有新的突破，在功能，代表性的设计概念的三线中的最新趋势时装到另一个单位，目前席卷组建新的年轻一代的流行新风格，带领全球运动商品进入的远景更加多样化。下面就让创业第一步网小编告诉你阿迪达斯加盟费要多少钱，让你对知道阿迪达斯加盟的相关知识，希望对你的创业有所帮助，注意，因为不同时间和地点的原因，加盟费和投资金额会有所不同，表格中的投资金额数据仅供参考。

阿迪达斯加盟费用分析：

加盟级别	省会城市	地级城市	县级城市
店铺面积	60㎡	40㎡	30㎡
房租	1万元/月	6000元/月	3000元/月
装修费用	1800元/㎡	1400元/㎡	1000元/㎡
员工工资	3000元/月（4人）	2500元/月（3人）	2000元/月（2人）
货架设备费	5万元	4万元	3万元
首批货款	40万元	30万元	20万元
流动资金	20万元	15万元	10万元
总投资（年）	102.2万元	70.8万元	44.4万元
备注： 　　1、包括加盟费、保证金以及其他不可预计费用，共需具备80万元投资资金； 　　2、此投资费用为预估，仅供参考，具体以实际产生费用为准。

　　阿迪达斯利润分析：

加盟级别	省会城市	地级城市	县级城市
面积	60㎡	40㎡	30㎡
月营业额	30万元	20万元	15万元
毛利/月（毛利率）	15万元(50%)	10万元(50%)	7.5万元(50%)
房租费用（月）	1万元	6000元	3000元
人员工资（月）	1.2万元	7500元	4000元
水电杂费（月）	1600元	1200元	800元
月净利润	12.64万元	8.53万元	6.72万元
年净利润	151.68万元	102.36万元	80.64万元
以上利润分析为预估，仅供参考，实际盈利情况会根据地区、面积、成本等不同有所出入。

　　阿迪达斯加盟费说明：

　　加盟阿迪达斯需要首批货款20万元，然后加盟时所需要房租、装修、人工等费用，最少需要投入44.4万元左右的费用。阿迪达斯的品牌深受大众喜爱，在消费者心中的号召力也比较强，市场销量还是非常不错的。若是您想加盟阿迪达斯，想要知道更多的加盟资料就点击”来获取吧！

　　

　　阿迪达斯加盟费及总投资金额预计：80万元以上（此数据仅供参考，请根据您当地情况制定投资计划！）

　　阿迪达斯加盟公司简介

　　阿迪达斯是德国阿迪达斯体育用品制造商阿迪达斯公司集团的成员公司。阿迪达斯品牌的前 任于1920年在黑措根赫佐格奥拉赫，德国开始生产鞋类。1948年，阿迪达斯公司创始人阿道夫先生达斯勒夫阿迪阿道夫阿迪达斯勒中东名字与他的姓达斯勒和ADI公司的前三个字母，合成阿迪达斯品牌作为一种商品，并申请注册。1949年8月18日，以阿迪达斯公司注册的公司名称，阿迪达斯的商标。

　　阿迪达斯加盟市场分析

　　

　　1、有真诚而长远的合作态度，在区域内具有一定的渠道影响力;

　　2、熟悉当地市场，拥有较丰富的产品资源，在区域内拥有较丰富的渠道资源; 　　3、有比较专业营销队伍负责渠道拓展，最大化实现渠道铺设;

　　4、能充分挖掘自身及渠道各种资源进行充分的宣传推广工作;

　　5、能严格执行我方所制定的各项政策。

　　6、详细了解项目——>留言咨询——>客服受理——>填写申请表——>审核——>审核通过——>实地考察——>签定代理商协议——>代理商身份确认——>培训 ——>开店支持

　　阿迪达斯加盟成功案例

　　刘静是一家广告公司的白领，她独立、时尚、漂亮。和所以女生一样，丽丽爱美，这是女人的天性，丽丽特别喜欢运动服装，她拥有各种各样的运动服装，对各种运 动服装也很熟悉，她一直希望有一家自己的运动服装店面，分析后决定加盟阿迪达斯品牌，她喜欢这家运动服装的风格，她相信大多朋友都会喜欢。

　　丽丽果断的辞职，到总部考察，回来就开了一家阿迪达斯店，天天门庭若市，笑容时刻挂在脸上。她说，阿迪达斯加盟让她找到了人生的价值，买车，买房以前不敢想的，现在她都已经拥有，她认为阿迪达斯加盟是赚钱，朋友们都十分羡慕她。

　　阿迪达斯加盟专家点评

　　运动用品要专业才能赢得消费者的信赖，因此行业知名品牌安德玛就得到了市场的好评，成为行业畅销品牌。阿迪达斯始终以“领跑者”的姿态伫立于世界体育用品的品牌阵营，且不断享受着接踵而来的成功喜悦。那么阿迪达斯加盟投资分析情况也就是这样一个优秀的运动品牌不仅为世界体育事业做出杰出贡献，同时在他的创新与引导下，世界体育产业经济及体育用品行业发展才呈现出更多的精彩，投资阿迪达斯，多种盈利渠道让你轻松致富。

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　　阿迪达斯加盟费多少钱?阿迪达斯加盟投资分析
　　

篇二 阿迪达斯加盟
耐克与阿迪达斯加盟店销售疲软半年关店346家

　　既然耐克和阿迪达斯销售加盟店也有大量商店面临关门大吉的结果，你凭什么相信其它从未听过名字的加盟盟主100％赚钱的保证？

　　凭什么？

　　一年前，中国鞋王百丽（01880.HK）忙着在各地开新店，一年后，百丽却忙着关店。作为耐克和阿迪达斯在国内的最大代理商，正是这两个跨国运动品牌的疲弱表现将百丽今年上半年的业绩拖入了增速大幅下滑的泥潭。

　　百丽昨日公布了半年业绩，截至今年6月30日，百丽集团录得的收入及经营溢利分别为人民币93.1亿元和12.7亿元，增长率分别为13.1%和11.1%.与之形成鲜明对比的是，2008年上半年，百丽收入和经营溢利分别增长60.4%和64.1%.拖累百丽业绩大幅下滑的正是耐克和阿迪达斯。

　　体育用品市场观察人士马岗对CBN记者表示：“耐克和阿迪达斯在国内有两个全国级的代理商，一个是百丽，另一个是宝胜国际（03813.HK），而百丽是最大的代理商。”百丽财报显示，今年上半年，百丽代理的耐克和阿迪达斯收入为33.2亿元，与2008年同期的32.4亿元相比，同比仅增长2.5%.而耐克和阿迪达斯旗下的子品牌匡威和锐步等二线运动服饰品牌的业绩不增反减，百丽的数据显示，其代理的这些二线品牌今年上半年的收入仅有6.3亿元，与去年同期的7.1亿元相比，同比减少11.3%.

　　对于代理的运动品牌业绩大幅下滑，百丽解释：“运动服饰业务市场延续了2008年下半年以来的低迷态势。其主要原因是这一市场仍在继续‘去库存化’过程，消化奥运会之前较多的存货压力；同时，我们也观察到，运动服饰品作为可选消费品的周期性较强，在经济衰退中受到的负面冲击也较鞋类业务更为明显。”

　　为了遏制代理运动品牌业绩下滑的态势，百丽今年上半年大力削减低效运动服饰的店铺数量，净关店346家，其中304家为二线品牌店铺，百丽表示由于二线运动品牌的盈利能力及存货周转效率低于一线品牌水平，这样的关店行动还会继续，二线品牌的业务比重预计将进一步降低。

篇三 阿迪达斯加盟
阿迪达斯状况分析

一心希望凭借奥运势头超越老对手耐克的阿迪达斯，正在为自己的急功近利付出代价。 距离短暂的胜利不过一年，阿迪达斯却像是从天堂跌进了地狱。该公司的最新财报显示，在过去的半年里，其净利润同比下降了95%。而与受金融危机影响走下坡路的欧美市场不同，它在中国市场的问题则更为棘手。

8月初，在51job和中国招聘热线等网站，相继出现了一则阿迪达斯公司的招聘广告，职位为Inventory Sales Specialist(存货销售专员)，工作地点为上海—阿迪达斯中国区总部。该职位描述的首要条件是：能够按照不同渠道、根据实际库存情况，制定一个年度库存削减计划。

这样的招聘信息在平时并不会引起人的关注，而在众多渠道商纷纷大面积低价清理手头存货，有人退出、有人倒闭，甚至有经销商干脆不去阿迪达斯处提货的情况下，它的意义就显得很不寻常。

越来越多的事实表明，存货问题已经让阿迪达斯进入到一个危机之中，程度甚至让其难以控制，并将对其今年后两季甚至明年的发展造成影响。

阿迪达斯本应更早启用类似的专业库存管理人才来准确预期产能变化。去年9月的秋季订货会上，与阿迪达斯一起乐观地预期市场增长的渠道商们发现，其目前的痛苦指数与当初签下的拿货协议数额成正比—从去年第四季度开始，由于市场并未达到预期，经销商多拿的货变成了自己身上的包袱。

迫于经营压力，甚至有一些经销商因缺少现金宁愿违反协议拒不提货。由于阿迪达斯与经销商采取的是半年预定、货到付款的方式，这些未根据协议提走的、积压在阿迪达斯的仓库中的货品总款甚至高达上亿人民币。

“一个经销商滞留在仓库一个季度的货品便会有上亿货款，如果它坚持去提货，就会有倒闭危险。”一位不愿透露姓名的经销商告诉《第一财经周刊》。一些小的经销商甚至干脆决定退出这个市场。

“(阿迪达斯)品牌去年市场增长预期超过30%，经销商没有那么乐观，最后两者妥协至20%至25%，按照这个增长拿货。”胜道河北区域一个副总经理对《第一财经周刊》说。胜道与百丽是阿迪达斯国内最大的两个经销商。

大量的存货已对经销商现金流造成了威胁。百丽国际(01880.HK)2008财年报告显示，其2008财年存货较2007财年增加了近100%，存货占流动资产由约25%增加至近44%，现金却由52.1亿元减少至23.3亿元。在这家公司的业务构成中，45.9%的收入来自对体育品牌的代理，其中80%来自耐克和阿迪达斯。

7月30日，百丽在上海启动了大规模清仓活动，在此之前，为缓解运营压力，该集团已经在第一季度关闭了176间运动门店。

另一大经销商胜道认为百丽不大可能完全退出这一领域，百丽集团在内地拥有一千多家阿迪达斯专卖店，退出成本太大。

阿迪达斯的中小型经销商达芙妮(00210.HK)的情况与百丽集团类似，它在拥有自己的女鞋品牌的同时，也代理运动品牌的业务，来补充利润。

达芙妮集团的主营业务是达芙妮和鞋柜两个大众品牌，分别面向200元女鞋和100元鞋市场。与此同时，达芙妮在中国拥有138家阿迪达斯店铺，28家耐克店铺。

达芙妮在2008年下半年开始将手头的一些耐克阿迪达斯门店转让他人。该集团告诉《第一财经周刊》，相对于其自有品牌，这种体育品牌分销的生意利润并不高，前者约贡献了集团81%的销售额，但是利润贡献却达到97%；运动品牌仅贡献了很小利润，经营利润率少于其自有品牌。

他透露，代理阿迪达斯的经营利润率通常能维持在8%到11%，然而2008年下半年，经营利润率却已低于5%。

搜索华尔兹：

与李宁关系最密切的9个人(图解)

因此，达芙妮必须考虑这样一系列战略问题：运动市场是否还会高速增长？如果会，会在多久后恢复高速增长？达芙妮是否可以支撑到那个时候？否则代理耐克和阿迪达斯的利润在很长时期内很难超过自有品牌。最后，达芙妮决定退出这个市场。

对于达芙妮本身来说，这也许是一个正确的决定。因为运动品牌市场进入了高速扩张，甚至是过度扩张期，而小经销商却不太占有优势。

大经销商和阿迪达斯的利益在大方向上一致。尽管一旦签约后，经销商的经营业绩实际上和阿迪达斯没有关系，但经销商出现全面的存货问题，这对阿迪达斯的中国市场业绩也非同小可。

经过不断协商沟通之后，阿迪达斯决定和经销商一起，渡过这个危机。阿迪达斯允许经销商开折扣店，甚至开在正价店的周围。胜道在近几个月就增开了七八家折扣店。

与此同时，当经销商处理存货到一定数额，阿迪达斯会给予一定的金额补偿。因为处理存货只能够收回现金，当低到一定折扣，往往是不赚钱的，这意味着阿迪达斯和经销商要共同承担损失。

对于那些想退出的经销商，阿迪达斯也在变更合约和商谈退出机制方面给予支持，尽管这意味着繁琐的手续。

目前，正在进行大面积清理存货的公司不仅包 >>括滔博体育和胜道这样的大型经销商，还包括众多中小型经销商，如深圳领跑、四川劲浪、上海锐力等。

5个月来，阿迪达斯在中国市场折扣店大幅增加。上述业内人士透露说，华北和华东地区受损最为严重，杭州次之。杭州主要商业街上开设的专卖店更难过，往往销售额仅能抵过房租。【阿迪达斯加盟】

而在南京，阿迪达斯全场上架新品打7折，经销商通常进货成本为5.1至5.2折，加上商家的运营成本，这一售价就意味着亏损。

但从去年下半年开始到今年，越来越多的折扣店涌现在内地市场，尤其是北方市场。以前这些工厂店只是开在城市外围，但是现在，它开始开在市中心繁华商业区的百货公司里。 新开设的这些折扣店往往和正价店几步之遥。

北京朝阳区万达广场新世界彩炫百货6楼阿迪达斯专柜3个月前开始正常的品牌打折，将非当季货品打7折。

再上一层楼，便是阿迪达斯内地最大两家经销商之一胜道的阿迪达斯折扣店。这里的货品3折起，阿迪达斯的鞋、包和服装都是3折到7折不等。

这家折扣店已经开张5个月，一开店日均销售额就直逼楼下的正价店，周一到周四为8000元左右，周五周六周日的日均销量在1.2万元左右，好的时候甚至能够达到1.5万元。店员说，这和通常的正价店销量差不多。

紧挨着阿迪达斯折扣店的是滔博体育开设的耐克折扣店，它是百丽集团旗下的运动品牌经销商。据店员说，销量和阿迪达斯折扣店相差无几。滔博体育曾于7月30日至8月2日在上海漕宝路光大酒店1.5折起处理阿迪达斯、耐克、锐步等运动服饰。

这些新开的折扣店遍布城中各大中档百货商场和购物网站，比如奥运运动城、俏物俏语网等。而一些小经销商在大幅增开折扣店的同时，将一些阿迪达斯店铺转卖别家，慢慢退出运动品牌市场。

其实，阿迪达斯的老对手们也遭遇了类似的库存危机，但问题并不似前者严重。

耐克关闭了在华唯一的自有工厂，并对外表示，2009年6月到11月，主打耐克服饰订单金额同比减少12%，而其第四季财报(截至2009年5月1日)显示其存货周转率已恢复正常。而阿迪达斯第二季度财报则显示，其年存货增长率已有所放缓，从上个季度的18%

下降到8%。

阿迪达斯公司CEO海纳在半年报中对中国市场出现的问题直言不讳：“中国市场仍在遭受奥运过后存货过多的煎熬，但我们已经度过了最坏的时期，2009年末我们将处理好这个问题，整装待发，在2010财年恢复增长势头。”

正是他在去年宣布计划在2008年底前将中国店面数量开到5000家。

一些中国本土运动服装品牌也运用加盟的方式迅速开店，抢占中低端市场份额。比如，李宁在2008年增加了1684家店；安踏2008年增加了951家店，KAPPA增加了863家店。 但据CBN记者采访，国内体育品牌此次也并未像阿迪达斯这样伤筋动骨，它们目前的销售毛利由45%降至30%左右，在二三线城市，其价格上的优势对急于提高同店销售额的阿迪达斯清货也造成了一些威胁。

而在中国拥有近1000家店铺的日本最大运动品牌美津浓，在2009年7月宣布，关闭在华亏损的200家店铺。

这些主要是北京、上海收益不佳的门店。在其他城市，美津浓则有新的开店计划，这些多为直营店。

和阿迪达斯、耐克一样，美津浓也押注奥运前后会刺激市场需求。它原计划借奥运在2009年3月之前将中国门店增加至1200家，可现在先开始了关闭门店计划。

目前阿迪达斯在全球多个区域市场都陷入泥沼，扣除汇率因素，阿迪达斯在欧洲市场销售额同比减少8%，北美市场销售额同比减少10%，以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%，仅有拉丁美洲市场销售额同比增加了24%，但也只有4.43亿欧元而无法扭转全局。

这次存货危机也对阿迪达斯的未来表现造成了一定程度的影响。

对奥运后市场增长的过高预期使其忽视了一些基本数据—通常大公司都在库存管理和预期方面有一套严格的控制方法，比如，通过软件计算、历史数据作为参考。

而阿迪达斯近几个月来在库存管理上出现的种种问题很可能在一定程度上削弱上下游对它的信任度。

与此同时，上一个订货季未能消化的存货也会要分摊到后续的几个季度完成，比如，胜道等经销商目前在大幅增设折扣店的同时，已经在逐步减少订单；原来阿迪达斯每周更新一次货品，而现在只能两周更新一次。

篇四 阿迪达斯加盟
7.阿迪达斯公司与耐克公司的竞争

阿迪达斯公司与耐克公司的竞争

1.公司发展历程

1.1阿迪达斯公司发展历程

（1）阿迪达斯公司的起源

“为每位运动员提供最好的鞋”，在这个简单而又雄心勃勃的理念鼓励下，第二次世界大战之首，作为制鞋匠和痴迷业余田径运动员的阿道夫·达斯勒与鲁道夫·达斯勒兄弟俩开始在德国做鞋，制造专用轻质跑鞋和足球鞋。创业者是阿道夫、经销人是鲁道夫，杰西·欧文斯在1936年的奥运会上穿着他们制作的运动鞋赢得了数枚金牌，这使得他们从此开始实行一种新的销售战略。但兄弟俩1948年闹翻了，鲁道夫带着一半设备离开阿道夫，建立了彪马制鞋公司，阿道夫利用剩余资源建立了阿迪达斯公司，而彪马公司却从来没有超越过阿迪达斯公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克公司取代。1997年与salmon联合之后，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充，salmon在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克公司之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克公司40.6%的市场份额，它仅有11.8%。

（2）阿迪达斯公司的产品创新

阿迪达斯公司开发出100多种不同风格的跑鞋，阿道夫在跑鞋开发方面进行了许多创新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋、既可插入也可拔出的鞋钉，他还发明了30多种鞋钉排列组合的鞋，可使运动员适应室内外跑道及天然地面或人工地面等多种需要，并为各类跑步者和各种跑步风格的运动员制造各种各样的跑鞋（包括各种竞赛用鞋与训练用鞋）。公司不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服和泳装、各类体育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的体育挎包。【阿迪达斯加盟】

功能第一是公司的主旋律、给予运动员们最好的成为公司的口号。从公司成立开始，阿迪达斯就以产品创新为发展动力，诞生了世界上第一双冰鞋、第一双多钉扣鞋、第一双胶铸足球钉鞋„„，特别是阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。最值得追朔是1956年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋，穿阿迪达斯运动鞋的选手那一年打破了33项纪录，获得72枚金牌。

他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了大众定制系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。

（3）阿迪达斯公司的营销策略创新

阿迪达斯公司长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地，公司与专业运动员签订背书合同，让他们使用公司的产品，同时还将国际性体育比赛和奥林匹克运动会作为猎获对象，与相关体育协会签订背书合同。运动员反馈的信息对公司改进鞋的设计起到了重大指导作用。阿迪达斯与运动员签订背书合同已很普遍，背书合同的费用已从500美元提高到15万美元以上。运动员在各种公开场合必须穿用公司的某一种产品。各制造商发明的独特标记是这些背书合同发生效力的关键，这种标记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。因而，著名运动员对产品的实际使用情况可被体育爱好者和可能的消费者耳闻目睹。

阿道夫·达斯勒的长子霍斯特达斯勒具有非凡的营销天赋，他开创性的为阿迪达斯品牌建立了金字塔型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司、第一家与运动队签订长期提供球鞋与球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯新推出的产品。

阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比、布赖恩特、安娜、库尔尼科娃、贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。

阿迪达斯在品牌构建方面将品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列(以前的“运动无止境”系列)，

运动传统系列(以前的经典系列)和运动时尚系列。这一划分从根本上改变传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。阿迪达斯给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群，均以独立品牌形式分别展示于卖场的不同区域，从而实现终端覆盖。 通过市场印证：由于不同系列产品均代表不同运动风格，阿迪达斯产品十分深刻地迎合了现今运动爱好者的消费心理，为阿迪达斯品牌信仰者提供了更广阔了选购空间。

从2004年开始，阿迪达斯建立于三大系列产品构建基础上，同时进行了销售网络的扩张运动。阿迪达斯尝试发展关键客户的模式来积极进行销售网络的扩张，这个模式类似于召集合作伙伴进行加盟连锁。只是他们的关键词在于“合作”而并非仅仅指向“加盟”。

（4）阿迪达斯公司的制造模式创新

为尽快增加产量，阿迪达斯公司在南斯拉夫等国家寻找能够大批量、低成本制作运动鞋的工厂。公司与这些国家的企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。这样，公司节省了建造工厂和购置设备的巨大开支，从而使成本保持在适当水平。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到市场营销和研发上。

（5）阿迪达斯公司的历史业绩

阿迪达斯公司制作的鞋因质量优、品种多，而在影响广泛的国际体育活动中占居统治地位。例如在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的82.8％，这使公司一举成名天下。1972年之前，阿迪达斯公司和彪马公司占有了运动鞋的全部市场，阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的尖兵。这种独占鳌头的局面，直到后起之秀的耐克公司占领美国市场之后才发生了改变。1980年，阿迪达斯主要产品类别的市场占有率高达70%，公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂的日产量达到20万双，阿迪达斯的产品在150个国家销售。当时，阿迪达斯在消费者心目中具有非凡的品牌地位，一项调查表明一半以上的美国人均穿过阿迪达斯的运动鞋，穿阿迪达斯参加纽约马拉松比赛的选手从1970年的150人增加到1979年的5000人。

然而，进入80年代后，阿迪达斯忽视了慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场的兴起，金字塔底的那部分消费者参加跑步活动的人数激增，阿迪达斯错失良机。这或许是成功者常遇见的问题：为什么要在陌生领域投资呢？慢跑不是群体性或竞技性体育项目，它和公司熟悉的市场不一样，慢跑者也不在阿迪达斯金字塔中的三个层次中。阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织建立联系。这其中也有些自傲的成分，阿迪达斯的设计师们对设计慢跑者穿的鞋来说是个外行，他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水准。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反映很相似：好的车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。阿迪达斯最后还是注意到跑步健身运动的热潮。但当他姗姗来迟推出新产品后，产品的诉求点又不明确，背离了品牌的核心价值。在此期间，阿迪达斯的市场占有率急速下降。1981年，阿迪达斯在美国市场份额不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司、新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。当然，阿迪达斯在此时的衰退，还有来自于其内部管理的不足。1978年阿迪达斯勒去世后，阿迪达斯失去技术创新的主要动力，1985年霍斯特达斯勒的离世又使阿迪达斯失去了一位具有品牌远见的品牌管理者，阿迪达斯品牌开始动摇。1989年，公司卖给一位备受争议的法国人——伯纳德.塔皮尔。塔皮尔的政治抱负超过他的商业兴趣。1988年到1992年，阿迪达斯的年销售额从20亿降到17亿美元，70年代还是美国市场领袖的阿迪达斯在1992年的市场占有率只有3%；1991到1992年，在阿迪达斯最主要的欧洲市场的德国，市场份额从40%降到34%，阿迪达斯在欧洲的销量下降了差不多20%，公司损失一亿美元。3年后，发现自己身陷财务困境的塔皮尔，把阿迪达斯的控制权出让给了法国的一家银行财团。此后，阿迪达斯公司的困境有所改观，2004年阿迪达斯公司在美国运动鞋市场上的占有率约为8.9%，其全球销售额2004年达到58.4亿欧元、2005年达到66亿欧元（盈利4.34亿欧元）、2006年通过并购锐步（Reebok）而扩张品牌使其有史以来第一次突破100亿欧元（盈利4.96亿欧元）、2007年达到102.99亿欧元、2008年达到107.99亿欧元。

1.2耐克公司发展历程

（1）耐克公司的起源【阿迪达斯加盟】

菲尔·奈特是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员，但他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练，成为年复一年的破世界纪录的长跑冠军。鲍尔曼让运动员不断试穿各种运动鞋，他认为即使跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的结果。奈特和鲍尔曼1962年开始合作，他们每人拿出500

美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底，并沿街兜售进口运动鞋。奈特和鲍尔曼于1972年终于自己发明出一种鞋，并决定把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，公司正式更名为耐克公司，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。最初推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要还不是产品革新而是仿造，耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，由此初期战胜了发明者。从20世纪70年代开始，耐克公司持续设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克公司的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。

（2）耐克公司的产品创新

鲍尔曼1975年在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种尿烷橡胶，制成一种新型鞋底，这种华夫饼干式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强，华夫饼干鞋底大受运动员欢迎，这种产品革新推动了奈特和鲍尔曼的事业。耐克公司非常重视产品开发和技术革新，在研发经费的投入上足以让中国本土的运动用品企业汗颜，雇用的研发人员中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的专长。耐克公司根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平进行运动鞋设计，同时聘请教练员、运动员、设备经营商、足病医生和整形大夫等组成研究委员会和顾客委员会，由他们定期审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想，由于精心研究和开发新样式鞋而在制鞋业中处于领先地位。耐克公司让人敬佩之处还在其常常向自己发难，以寻找内发的创新推动力。首席设计官约翰•霍克希望通过不断进行制鞋材料创新，以让制鞋业成为可持续发展的绿色工业：即运动鞋不再使用传统橡胶、胶粘剂、塑料以及其他有毒材料。霍克告诫设计人员设计新型鞋时，要尽量忘掉胶水、胶粘剂、塑料和其他有毒化学物质，在与以往完全不同的制鞋工艺过程中，将面临着对自己的挑战。由于不断创新，耐克公司的设计人员90年代就突破性地设计出了Nike Air和Nike Shox等全球领先的气垫运动鞋。但是霍克并不满足这些创新成果，他特别希望设计人员能够依赖于几何学而不是化学，来重新设计下一代运动鞋。在制造篮球鞋时，设计人员正用一种天然材料制造鞋后跟，以取代杯型塑料鞋后跟。霍克说：“我们正在设想不用泡沫衬里填充料，并关注对竹子纤维填充料的应用，因为竹纤维填充料是可再生的。”耐克公司在材料上引发的绿色风暴必将成为其产品创新的革命性推动力。

（3）耐克公司的营销策略创新

奈特和鲍尔曼发明出一种独特标志Swoosh(意为“嗖的一声”)，它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。在1972年俄勒冈州尤金市奥运会预选赛期间，耐克公司鞋在竞赛中首次亮相，被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。

耐克公司吸引了大批年轻人，40%的员工不到30岁。他们对公司非常忠诚，每天中午在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上。耐克公司的管理并不严谨，但将打败阿迪达斯的强烈信念渗透在团队中。公司的营销人员说：“我们本能地就能判定出，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”

耐克公司不仅做广告，更重要的是吸引并留住顾客。耐克公司营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克公司投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。90年代 ，耐克公司不惜重金聘NBA超级巨星Michael Jordon为产品代言人，从事各项行销广告活动，创下了有史以来运动用品赞助价码新高，其广告诉求则以Nike气垫鞋与乔丹的形象和几近神乎其技的篮球绝活捆绑在一起。继Michael Jordon的赞助活动之后，又以天价签下了高尔夫球天王巨星老虎-伍兹；1996年再与巴西足球队签下一纸十年2~4亿美元的合约，包括买下了巴西国家队五个世界级锦标赛的电视广告权，创下世界足坛赞助活动最高价码的历史记录，使得耐克公司1996年的全球总销售额达到90亿美元，成为世界第一大运动产品制造商。此后，Nike钩形标志出现在许多世界高尔夫大赛、1998年世界杯足球赛、2000年悉尼奥运会的电视转播中。

而当乔丹1999年退役时，耐克公司无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克公司转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克公司在鞋类市场的核心竞争力的法宝。

现在，耐克公司有零售商、耐克公司城以及电子商务三种销售渠道。耐克公司城建立于20世纪90年代，展示耐克公司最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克公司城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.com，耐克公司也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克公司重新点燃了与消费者之间的直接关系。

（4）耐克公司的制造模式创新

耐克公司从低人力成本国家广辟代工厂商，在当时堪称是业界革命性的创举。耐克公司深知鞋的生产必须

注入密集的劳工，因而向海外寻求低人力成本的代工厂商势在必行。从20世纪70年代以后，耐克公司便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克公司获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。但海外代工风险很大，因距离及不同国家的文化差异，致使质量控制的困难度提高。因此，耐克公司在下大规模的订单给代工厂商时，往往要经过非常谨慎的评估过程，以确保成品能符合耐克公司的质量水准。这段期间，耐克公司的策略焦点完全集中于建立最好的海外生产运作模式、向代工厂商说明新设计与款式、维护品质水准，并以日本人制造照相机的方式制造运动鞋。

（5）耐克公司的历史业绩

70年代末至80年代初，市场对耐克公司的需求十分巨大，以至于60％的经销商都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久，这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司1979年在美国市场的占有率达到33％，1981年接近于50％，遥遥领先地居于美国市场领导者地位。耐克公司80年代还抓住慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场兴起的时机，最终大获成功。从那时起，耐克公司开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。耐克公司的气垫鞋声势浩大上市后，其市场占有率从1989年的25%翻升至1990年的28%。耐克公司1988年至1992年的年销售额从17亿增长至34亿美元，耐克公司1991至1992年在德国的市场份额从14%增长至18%，同时在欧洲的销量上升了38%。耐克公司1996年的全球总销售额达到90亿美元，成为世界第一大运动产品制造商。耐克公司将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克公司凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。耐克公司2000年的销售额稳居全球运动鞋市场的龙头宝座，市场占领率为35%。2004年耐克公司在美国运动鞋市场上的占有率约为36%

2.耐克公司与阿迪达斯的并购大战

第一回合 耐克公司抢先一步

收购一直是耐克公司扩张的重要手段。耐克公司1988年就开始了其收购历程，先后买下TCole Haan, Bauer,Hurley International和Converse等公司，迅速地扩大了企业规模，拉长了产品线。不可否认，耐克公司得以成就行业霸主地位，跟一系列的收购行为分不开。耐克公司创始人菲尔·奈特也曾公开承认，收购是耐克公司打压对手的一根“大棒”。

第二回合 阿迪达斯收购锐步并将矛头直指耐克公司

20世纪70年代，阿迪达斯由于对平民运动潮流的反应迟钝了些，一直专注于专业运动鞋，其市场地位最终被后起之辈耐克公司所取代。为此，阿迪达斯一直频频出击，意在夺回被耐克公司“抢占”的市场份额。在经过系列重组、调整之后，阿迪达斯也看到了复苏的希望，在继续保持欧洲市场优势的同时，渐渐积聚力量在远东和耐克公司分庭抗礼。但到目前为止，在占据了世界体育用品市场50%份额的北美市场，阿迪达斯却始终无法威胁到耐克公司的领先地位。因此，阿迪达斯收购锐步的第一个目标便瞄淮了北美市场。锐步在北美市场的份额也无法和耐克公司相抗衡，但它拥有北美4大体育联盟（橄榄球NFL、篮球NBA、棒球MLB和冰球NFL）的官方赞助合同。阿迪达斯多年来一直垄断着世界杯足球赛、奥运会及欧洲冠军杯足球赛等重要体育赛事。收购锐步，意味着阿迪达斯能在全球更多体育赛场中抢滩市场。

阿迪达斯与锐步合并后，大幅缩小了同耐克公司在美国市场份额上的差距。据国际体育用品制造商协会统计，2004年耐克公司在美国运动鞋市场上的占有率约为36%，而阿迪达斯和锐步则分别为8.9%和12.2%。阿迪达斯和锐步联手后，其市场占有率简单相加就可以上升至21.1%，更何况合并后新公司预计收入可以平均增长10%、开支成本每年可以降低1.5亿美元。

阿迪达斯和锐步的合并也算得上是“天作之合”—阿迪达斯与锐步的市场并不完全重合，阿迪达斯产品目标对准运动员，搜长于专业篮球鞋、足球鞋等产品，而锐步的产品新颖时髦，瞄淮妇女、年轻人和一般消费者。因此，两者的合并是优势互补，将有利于更好地拉长产品线和扩大市场份额。另外一方面的意义是，大威廉姆斯、艾弗森、姚明这样的全球巨星都将随着锐步并入阿迪达斯的旗下，让一贯在明星化品牌战略落败的阿迪达斯一举壮大了力量。锐步的加盟为阿迪达斯注入了许多新的活力，在经过系列重组、调整动作之后，阿迪达斯也看到了复苏的迹象，在继续保持欧洲市场优势的同时，逐渐积聚了力量在远东和耐克公司分庭抗礼。

根据收购协议，锐步并不会因此“销声匿迹”，它将仍可继续保留自己的品牌，总部还留在美国马萨诸塞州—这跟耐克公司在2004年对Converse的收购有点相似，但是又更加彻底一些。在和Converse的交易中，耐克

公司除了承诺不会改变Converse的管理队伍和经营之外，其对Converse的销售权也没有包括日本市场。

锐步曾经在美国仅次于耐克公司，全球则排名第三，位于耐克公司和阿迪达斯之后，在美国本土甚至在全世界范围内都有极大的影响力。阿迪达斯收购锐步后，耐克公司纵然仍保持领先地位，但必将面临阿迪达斯前所未有的激烈挑战。阿迪达斯的CEO海纳毫不讳言，要重新从耐克公司手中夺回行业霸主的地位，并公开表示:阿迪达斯与锐步的联合，将产生“1+1>2”的效应。

3.耐克公司与阿迪达斯的竞争大战

耐克公司与阿迪达斯都是国际著名的体育服饰品牌，这两个主要竞争对手围绕着世界体坛盛事，燃起了一场又一场营销大战的烽烟。

第一回合 耐克公司异军突起

众所周知，70年代的美国，由于体育用品消费市场的极速增长，曾经成为了许多世界体育用品品牌的分水岭——当时跑鞋业在美国呈现出一派繁荣景象，根据美国的相关统计数据显示，到1970年代末，美国人坚持散步的有2500万到3000万人，另有1000万人则不管是在家还是上街都穿跑鞋。与此同时，制鞋商的数量也增加了。原先只有阿迪达斯公司、彪马公司、台格公司3家，后来加入制鞋行业的有美国的耐克公司、布鲁克斯公司、新巴兰斯公司、伊顿尼克公司，还有彭尼公司、西尔斯公司和康弗斯公司。为顺应市场需求，耐克公司迅速开发跑鞋与漫步鞋等产品。为推销这些制造商制作的鞋，像“运动员鞋店”、“雅典运动员鞋店”和“金尼鞋店”等特种商品商店如雨后春笋般地迅速遍布全国。一个市场繁荣的有力佐证是，各种迎合这个市场的新杂志也迅速问世，发行量不断上升，例如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》，它们专门给跑步者提供有关信息。但是以已经拥有了40多年制鞋历史的阿迪达斯为首的老的品牌企业们并未对这个呈几何级数增长的市场信息加以重视，反而被刚刚成立的以耐克公司为首的新兴公司们蚕食了市场份额。

第二回合 耐克公司受挫后出奇翻胜

1995年，在德国斯图加特世界田径锦标赛上，奥运会400米冠军昆西·沃茨跑在前面，眼看金牌已向他招手。突然，在最后冲刺的节骨眼上，他脚上的耐克公司球鞋的鞋跟脱落了一只，沃茨只好高一脚低一脚地跑完全程，呼声最高的金牌得主竟然屈居第四。当时，沃茨正是耐克公司为其推出的艾尔·马克斯《Air·Max )超软垫运动鞋做电视商业广告的核心运动员。气急败坏的沃茨脱下那双坏了他冠军美梦的耐克公司鞋，当众扔进了垃圾箱，这是耐克公司品牌灾难性的耻辱。

耐克公司受挫后，一度时期销声匿迹，这使得阿迪达斯喜不自禁。在第二年的一场国际田径大赛中，脚穿阿迪达斯跑鞋的田径运动员贝利以9.84秒的骄人成绩，成为了世界上跑得最快的人。阿迪达斯借此展开攻势，使得声名大振，抢尽了风头。

面对这种情况，耐克公司一直在寻找机会东山再起。1996年亚特兰大奥运会，有12家付了4650万美元的公司被命名为正式赞助商，阿迪达斯是其中之一，耐克公司却没有加入资格申请。然而，运筹帷慢的耐克公司早已布下了周密的广告攻势。原来耐克公司悄悄地买下了亚特兰大城所有显著位置的广告牌，做了耐克公司的独家广告。结果，这些广告吸引了媒体的全部注意力。不仅如此，耐克公司还修建了自己的奥运村，并高价聘请超级体育明星在那里露面。耐克公司出奇制胜的高招大获成功，使得当年耐克公司的销售记录直线攀升。

阿迪达斯品牌先行，权威当道，耐克公司则签了一大堆耀眼的时尚体育明星，让全世界年轻的消费者兴奋地扎进了耐克公司的市场布网。阿迪达斯在足球用品市场一路领先，耐克公司就偏要憋着劲在这个市场击败阿迪达斯，甚至对于被阿迪达斯视为“禁区”的德国国家队，也是步步逼进。阿迪达斯在各种国际盛会中源远流长，稳做官方代表，耐克公司便狠打擦边球，在场馆之外大肆宣传自己的产品，让运动员穿着自己的产品在场上“招人现眼”，竟也网罗了大批消费者的支持。这些灵活的“游击”市场策略，常常把阿迪达斯打得措手不及，终于让耐克公司后来者居上，稳坐行业霸主的地位。但耐克公司始终无法攀高至阿迪达斯在国际体育政治中心的地位。耐克公司一向用来攻城略地的明星战略正在为阿迪达斯所熟用，而阿迪达斯在重要体育赛事中的官方代表地位耐克公司却始终无法撼动。在这一场竞争中，始终以官方代表面孔出现的阿迪达斯拥有更多的先天优势，而耐克公司纵然成功至此，却始终难于摆脱“游击队员”的命运。

第三回合 阿迪达斯近水楼台先得利

1998年世界杯足球赛在法国举办，这两个老对手又同时瞄准了这一炙手可热的赛事，展开了新一轮的竞争。但是在这场竞争中，耐克公司似乎没能讨到便宜，阿迪达斯却凭借其天时、地利、人和之势占尽了上风。阿迪达斯经过申请，在黄金地点埃菲尔铁塔下兴建了一个“足球村”。同时，阿迪达斯还被指定提供正式比赛用球。

篇五 阿迪达斯加盟
群星体育是什么

群星体育是什么？

“群星体育”成立于2011年2月，是一家是由阿迪达斯官方授权，以山东烟台天丽服饰有限公司为背景专业从事阿迪达斯运动品加盟批发以及零售业务的公司。货源由adidas亚太总部直接提供，公司主营阿迪达斯旗下各类运动休闲产品的折扣商品，主要有各类鞋袜、服饰、帽子、皮包、护具配件等，款式新颖，物美价廉，质量保证。 基本信息 公司名称： 外文名称： 总部地点： 天丽服饰有限公司--群星体育 TOP FASHION LTD ,COMPANY 烟台市芝罘区海港路10号润隆大厦7楼C座 成立时间： 2011.02.28 经营范围： 阿迪达斯体育用品、服饰折扣 公司性质： 私企 公司口号： 诚信第一，志在双赢

经营内容

经营范围：体育用品，服装、鞋帽、礼品、工艺品、家居生活用品、玩具、日用百货的批发、零售（法律、行政法规、国务院决定规定需凭许可的项目除外）

经营方向：做adidas正品折扣店加盟批发与零售，主要是进行adidas折扣店渠道建设开发，以极具价值的方式，为消费者提供优质、运动时尚、高品质品牌正品折扣加盟方案。为做adidas折扣店的加盟商，批发商以及淘宝店代销商提供正品货源。

产品品牌

正品adidas折扣服饰，包括阿迪达斯三条杠、阿迪达斯三叶草、阿迪达斯style、阿迪达斯stella mccartney、锐步、taylormade等阿迪达斯旗下各个品牌。

公司架构

项目模式特点是： 实体+网络、单店多品牌、以加盟和零售经营的方式进行市场拓展。所有公司主要分为加盟招商部门和零售部门。加盟招商部门负责adidas折扣店的加盟批发；零售部门又分为实体店零售和网上销售（主要是以淘宝店的方式）。

加盟优势

1、无加盟费用；

2、有地域保护；

3、代理加盟商进货价格优惠大，一般2.5-5折；

4、不强制给分店铺货，代理加盟商可自行选货，每次可供选择的款式有3000-5000款；

5、公司与群星体育分店代理加盟商共同发展，最大支持、协助分店成长；

6、如分店所在地区有批发商，公司会通知批发商去所在地分店进货，保障代理加盟商利益。

代理加盟群星体育adidas正品折扣店的要求：

1、首批进货量不低于3万，店面最小50平米；

2、分店选址不能选在阿迪达斯专卖店附近，也不能进驻有阿迪达斯柜台的商场；

3、群星体育阿迪达斯正品折扣店店面装修风格需与公司相似，可自行在当地装修，省钱省力；

4、绝对不允许在店内卖假货、仿货，查到取消合作；

5、不允许卖未经公司批准的其他品牌，如有货源，需得到公司批准方可消费其他品牌。 附：所有的要求都是可以进一步协商的。

篇六 阿迪达斯加盟
文化制胜的七匹狼运动

（按：）眼看马上就要到2008年了，这呼声对于体育用品业主来说已越来越强烈了。如果说北京举办奥运会是北京乃至中国经济发展的一个强大助推器的话，那么中国体育产业就是这个助推器的核心燃料。从体育产业和奥运会经济的角度看北京奥运会的商机，我们没有理由忽视在当前中国体育产业领域条件下最为成熟、资产达上千亿的体育用品业。“我国体育产业的总产值为3000多亿人民币，而且市场每年都在以平均30%的速度高速增长，其中一半以上依赖于体育用品业的迅猛发展。目前全球有65%的体育用品是中国制造，中国的体育用品加工企业超过3000家。”可见，我国体育用品的发展空间巨大，市场广阔。但在这样的市场诱惑之下，各大企业使出浑身解数为博一杯之羹，开始暗暗摩拳擦掌。

爆挤的08奥运车

曾有一家机构做了大量调查，发现2008年奥运会以及2008年之后，群众体育将在国内空前高涨，因此体育用品不愁没有市场，这使着国内及国外的众多体育用品公司获得巨大的市场机遇。

说到08，这里有一个“前7后3”的公式：城市申办成功到奥运会开始是“前7”，与奥运会结束后到下一届奥运会开始的是“后3”，两者相加，奥运经济前后持续8～10年时间。著名的投资银行高盛证券的研究报告称：北京取得2008年奥运主办权，从2002年起至2008年，中国每年的国内生产总值将会额外提高0。3％，这样算出来大约是1。376万亿元人民币。而据北京市2004年的测算，北京奥运经济发展正在形成一个巨大的市场，预计未来7年里北京投资和消费市场的总需求将超过30000亿元人民币。因为在这之中，还有各种大型的体育赛事在中国举行，比如2007年世界女足赛事与2010年的亚运会。

在这样巨大诱惑的奥运背景下，大众体育运动日益兴起，刺激国内体育用品的需求不断增长。从05年起，国内体育用品企业在资金、技术、人才管理以及市场开拓能力等方面即获得了较大的经验积累或水平提升。而且，奥运会所具有的商机和中国本身巨大的潜在市场，也吸引着大批国外体育用品巨头进入中国体育用品产业市场，在一定程度上加剧了中国体育用品产业的国际竞争力，进而煅炼并促进了中国体育用品企业。

企业文化之重要性

七匹狼运动之所以典型，在于它的年轻，它的狂野，它的智取向。七匹狼运动成立仅两年来，依靠集团强势的品牌文化迅速团结数百位业界精英，并在全国各地遍地开花加盟千家终端店面，这样的狼运动团队与速度不能不引起业界的觉醒与关注。然而造就七匹狼运动这种神话的，却是七匹狼本身殷实纯厚的各种企业文化基因。

企业文化是一个企业在外部适应和内部整合过程所学习到的、由组织自身创造并发展起来的、普遍遵守的行为规范和共同信仰的价值体系。它引领朝哪儿走、怎样走、走多远，它使企业明确如何对待顾客、激励员工、回报股东、贡献社会，它是企业之魂。企业文化是企业在长期生产经营中形成、积累，经过筛选提炼形成并倡导的一套优良作风、行为方式及价值观念，它是企业的一种无形资产，是企业生命周期的基因，是企业持续成长的土壤，是有序经营的动力和根本，是企业的灵魂立法。

“文化制胜”，当日本人首先提出这一理论时，世界为之惊诧。在转型期的中国社会，提出这样一个口号，也难免会遭到各种各样的置疑。很多人会有这样的疑问，在这个科技革命迅猛发展、极端强调核心竞争力的时代里，务虚的文化真的能转化为先进的生产力吗？然而，当我们回过头来，深入地考察ibm、迪斯尼、沃尔玛、阿迪达斯等百年老店的文化战略时，所有的疑问就都不再是问题了。要知道，在这些基业长青的百年老店中，文化制胜，无一例外的被放到战略、规划、愿景，乃至执行之前的重要位置上。

“财富不能创造文化，文化却能创造财富”。二十世纪九十年代初，随着国门的打开与外来文化的涌入，越来越多的中国企业家发现了文化在企业管理中不可替代的核心地位。尤其是在08北京奥运这样的一个契机氛围之中，耐克、阿迪达斯、puma、美津农等众多国际知名

体育用品品牌商纷拥而至，使原本混乱的国内运动江湖更加混乱。

世界第一体育用品企业耐克提过，“耐过不营销鞋子，耐过只营销情感”，“情感”在这当中，就是文化的表现。在这场“文化留人、文化战略、文化核心„„”这一个个崭新的名词当中，让中国企业家对文化的认识开始由浅入深，并逐渐揭开企业文化的神秘面纱。于是，一场为文化而战、为企业文化而奋斗的新型管理方式，充斥了企业当下及未来的所有管理领域。

然而在国内体育用品领域中，七匹狼运动无疑是站在了一个高点。在男装界，七匹狼男装的文化已经深入人心，并成为目前为止，国内在充实品牌内涵上最受推崇的服装品牌之一。比如七匹狼男装最近一个广告语“男人有很多面，今天你要秀哪一面？”，没有强硬的话语诉求，只有优美动听的背景音乐、令人怦然心动的文案及与之匹配的画面：男人的温柔面、英雄面、孤独面、领袖面，概括得非常好，特别是最后的一句“今天你要秀哪一面？”更是将品牌思想传播到极致；整体广告设计真挚而不做作，简洁却意味深远。从这里面，七匹狼男装的喻意已从男人服饰穿着的考究，上升到文化生活层面的指导。通过这个广告，我们不难发现，七匹狼男装关注的已经不是服装本身，而是男人。

篇七 阿迪达斯加盟
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