马里奥特

导读：　马里奥特(共7篇)比尔·马里奥特：从只有9张凳子的街边小餐馆到全球最大万豪酒店集团楚天金报讯 图为：比尔·马里奥特 图为：三亚亚龙湾万豪酒店 图为：1927年，马里奥特夫妇的餐馆 企业界的“在一起”热潮仍在继续——昨日，美国酒店巨头万豪国际集团（Marriott）宣布，同意支付122亿美元（约777 14亿元人民币）...

篇一 马里奥特
比尔·马里奥特：从只有9张凳子的街边小餐馆到全球最大万豪酒店集团

　　楚天金报讯 图为：比尔·马里奥特

　　图为：三亚亚龙湾万豪酒店

　　图为：1927年，马里奥特夫妇的餐馆

　　企业界的“在一起”热潮仍在继续——昨日，美国酒店巨头万豪国际集团（Marriott）宣布，同意支付122亿美元（约777.14亿元人民币）收购喜达屋酒店及度假酒店国际集团（starwood），创建全球最大酒店连锁集团。

　　这意味着，原万豪旗下的丽思卡尔顿、万豪，将与原喜达屋的威斯汀、喜来登、瑞吉、豪华精选等品牌，成为“一家人”。

　　你或许有疑问：发起此次并购的万豪究竟是何来头？要知道，坐在任何一家富丽堂皇的万豪酒店大堂里，你实在难以想象，它是如何从一家只有9张凳子的街边小餐馆发展壮大的？

　　A.禁酒时代崛起的根啤店

　　万豪的成立、壮大，与时代背景息息相关。

　　1920年，在清教徒的推动下，美国修订宪法颁布禁酒令，凡是制造、售卖乃至于运输酒精含量超过0.5%以上的饮料皆属违法。此前，两个美国人Roy　Allen和Frank　Wright从一个药剂师手里买到了一种草本饮料的秘方，这种饮料打气后泡沫特别多，口感极像啤酒，但无酒精，是市场上最接近全天然的饮料。两人看准时机，趁势把他们的草本饮料以“乐啤露”（root　beer，即根汁啤酒）的名称在市场上推出。在当时喝酒犯法的美国，“A&W乐啤露”是唯一合法却又给人啤酒口感的天然饮料，因而风靡全国，连锁店遍地开花。

　　1927年，新婚燕尔的维拉德·马里奥特和爱丽丝·马里奥特夫妇获得了A&W乐啤露在华盛顿特区、巴尔的摩及维蒙特的独家特许经营权。于是，夫妇俩离开了他们在犹他州的农场，和创业伙伴休·科尔顿筹集了6000美元，共同在华盛顿繁华的第14大道开了一家仅有9人座的街边小店专售乐啤露。

　　随着冬天来临，维拉德向A&W争取扩大特许经营的业务范围。他们增加了玉米饼、烤肉等热食，餐馆的名字也改为Hot　Shoppes（热卖店），之后分店越开越多，到1929年，Hot　Shoppes连锁集团成立。

　　1934年，“禁酒令”正式废除，但因美国进入汽车时代，喝酒驾车危险且犯法，而喝“乐啤露”则安全又合法，所以一直广受欢迎。而马里奥特家族并不满足于地面生意。1937年，他们开始为各大航空公司配送机餐，之前人们都只能买一份三明治端着一杯咖啡上飞机。如今万豪集团的航空餐饮部门是全球最大的航空餐饮服务供应商。1953年，公司为了给快速发展的业务筹措资金准备上市，股票仅在两个小时内就全部被认购。

　　B.轻资产+标准化=全球化

　　“衣食住行”密不可分。上世纪50年代，二战结束后的美国经济迅速崛起，商旅人士越来越多，外出住宿成为刚需。1957年，Hot　Shoppes在从华盛顿特区到阿灵顿的1号公路旁开出全球第一家汽车旅馆——“双桥汽车旅馆”，由维拉德的儿子比尔管理。

　　1964年，比尔出任公司总裁，经过深思熟虑，他将业务重心从餐饮转移到酒店。比尔走马上任三年后，公司收购了驼峰山酒店，进入度假酒店领域。同年，公司正式更名，从Hot　Shoppes改为Marriott，将家族姓氏与公司荣誉融为一体。

　　做餐饮业时积累的“连锁+标准化作业”的经验开始发挥倍增效应，令万豪在业内异军突起。

　　此前，酒店业者一般会自己投资兴建酒店，然后自主管理。万豪却将投资兴建的酒店出售给保险公司等机构投资者，然后由万豪负责酒店经营管理，并收取一定的管理费。6年间，公司拥有的酒店数量翻了四番，营业额超过了当时的酒店业巨头豪生和希尔顿。

　　这种“建-售-管”的模式在相当长的一段时间内运行良好，但依然蕴藏风险。20世纪90年代初，受经济萧条影响，万豪曾有20多亿美元的资金被在建酒店套牢。后来，在向亚洲、欧洲、拉美和南美开拓新市场时，万豪选择了一条彻底的轻资产路线，即由第三方公司投资并拥有酒店，万豪提供酒店品牌、服务和专业管理，收取一定的基本管理费用和业绩分成。

　　轻资产连锁加标准化管理成为万豪的全球化利器。但这种“标准化”又极具本土特色。比如在中东地区，需要设立两个大小一样的宴会厅来分别招待前来参加婚礼或典礼的男宾和女宾。在亚洲，行政酒廊要比欧美酒店里的大上至少一倍，因为亚洲人视之为谈生意的理想场所。同样，亚洲人也更喜欢大型健身俱乐部，比如首尔JW万豪酒店的健身俱乐部和SPA水疗中心面积达1.4万平方米。

　　C.老板带头拼订单拼服务

　　自2001年9月以来，全球酒店业一直低迷，但万豪酒店集团的业务却蒸蒸日上，2014　财年收入近 140　亿美元。

　　万豪称霸酒店业的原因很简单：它擅于经营全方位服务的酒店，即包括餐饮、房间服务、大厅商店和侍应生服务的大型酒店。

　　用万豪酒店主席、维拉德的儿子比尔的话来说，就是要锲而不舍地追求完美、不为任何人所动。1983年，万豪出台了类似航空常客奖励制度的奖励计划，此后被许多酒店竞相仿效。不过，万豪的版本却是最好的，它的折扣最大，升级的客房也最舒适。公司为了确保实施该奖励计划的资金，几乎取消了所有全国性的广告推广活动。

　　比如，他们效仿克洛克（Ray　Kroc）的麦当劳式细微服务。它的房间整理清单竟然多达66项。如果客人喜欢用海绵枕头或忍受不了街头噪音，电脑就会记录下来，客人下次下榻时特意安排。

　　客人也认可万豪的品牌。美国CNL酒店产权公司拥有136处物业，其中70处由万豪管理。CNL总裁吉斯华德说，他将旗下的新奥尔良市美丽殿酒店更名为JW万豪酒店，还没进行任何改动，数周内入住率就翻了近一番。

　　为了开拓业务，万豪公司全体上下都非常拼。比尔自己就常常冲锋在前。一年冬天，他听说万豪的销售团队未能说服捷蓝航空公司放弃与希尔顿的订房合同而改签万豪。这两家毗邻的酒店都位于加州的萨克拉曼多市，合同价值每年达100万美元。

　　比尔立即给捷蓝的CEO尼耳曼打电话，但尼尔曼正在旅行没回复。比尔可不会干等，连续两周，他不断给尼耳曼的办公室打电话，一直找到对方为止。此后，捷蓝航空的飞行员和机组乘务员都在万豪开设在机场附近、拥有140间客房的万怡酒店入住。

　　D.“玩心机”吞下喜达屋

　　此次万豪收购喜达屋，也足见其“拼”的程度。

　　截至2014年12月，喜达屋共管理了全球1200多家酒店，旗下有威斯汀、喜来登、福朋、豪华精选、W酒店、瑞吉、艾美、雅乐轩、元素、Tribute十大酒店品牌。

　　不过，喜达屋酒店管理集团虽然有名，历史却远没有万豪悠久，上世纪90年代才起源于美国喜达屋资本集团。

　　喜达屋资本集团由巴里·斯达姆利奇（Barry　S.　Sternlicht）创立于1991年，通过收购住宅领域的不良资产赚到了第一桶金，此后成为专业地产基金管理公司。1993年，喜达屋资本集团的二号基金募集到1.02亿美元，用这笔钱于次年收购了濒临破产的酒店类REITS公司HOT的大部分不良债务。重组后的HOT共持有47家酒店权益，为喜达屋酒店集团的诞生奠定了基础。

　　1995年，喜达屋资本集团旗下基金又联合高盛集团以5.37亿美元从日本公司手中买下了威斯汀酒店品牌，仅用两年就以全新定位和策略，将威斯汀酒店的数量从70家增加到120多家。此后，以威斯汀为核心，HOT被重组为喜达屋酒店管理集团。

　　今年2月，喜达屋酒店管理集团CEO陈盛福突然离职，据当时彭博社报道，离职原因是酒店增速缓慢，业绩欠佳。4月，《华尔街日报》报道称，喜达屋正在寻求出售。

　　此后，多家企业有意竞购喜达屋，如美国老牌酒店集团凯悦，以及中国的锦江国际、海航集团和中投公司。

　　但从最后的结果来看，万豪显然是玩了一下心机：此前在接受媒体询问时，万豪曾坚定表示，自己不想收购喜达屋集团。消息发布后，他们却又说：“更大的规模可以给消费者更多选择，也能给公司带来更多收益。”

　　此次交易将于2016年年中完成，新集团将运行和管理全球100多个国家和地区的5500多家酒店，共110万个房间。

　　（综合《东方早报》《环球时报》《证券市场周刊》、中新社、界面、《民营经济报》《哈佛商业评论》报道）

篇二 马里奥特
杜比：全球音响巨头

　　楚天金报讯 图为：杜比在旧金山的家庭工作室内。他于上世纪80年代在这里开发出了杜比 SR技术

　　一年一度，奥斯卡如约而至。今年的颁奖典礼，仍在好莱坞地标“杜比剧院”举行。

　　杜比剧院所在地又名好莱坞高地中心，原名柯达剧院。2012年，柯达申请破产保护后，杜比实验室公司耗巨资买下剧院20年的冠名权。

　　杜比实验室成立于1965年，如今电影中广泛使用的杜比环绕立体声正是源于这家公司。创始人瑞·杜比（Ray　Dolby）用自己的发明给世界带来了天籁之声，也让自己创办的公司成为全球音响巨头。

　　琢磨“懒耳朵”点亮降噪灵感

　　杜比1933年生于美国波特兰市，后来举家搬到了旧金山附近的帕洛阿尔托。他从小就展现出了对音乐的兴趣，10岁开始弹钢琴，后来为进入校乐团又学习了单簧管。

　　1957年，杜比获斯坦福大学电子工程学士学位，随即申请到马歇尔奖学金前往英国剑桥大学深造，研究长波段X光。1961年，他获得物理学博士学位。1963年，他任职联合国技术顾问，在印度工作了两年。

　　还在读高中时，杜比就开始为一家叫Ampex的公司兼职工作了，这家公司研发新型录音机和磁带。那时，二战后才从德国带到美国的磁带还是新潮玩意，但所有用磁带录下来的音乐、对话和其他声音都存在一个共同的缺点：嘶嘶声。这些噪音是磁粒子通过播放头时摩擦产生的，人们拿它没有办法。

　　就这样，消除“咝咝声”困扰了音效工程师30多年。

　　问题的解决，来源于杜比的天才设想。

　　作为一个业余录音爱好者，杜比在印度时开始认真思考降低噪声而又不损害音质的办法。他发现，人类的听觉其实是很“懒”的，当一大一小两个声音同时存在时，人的耳朵会对静一些的声音“听而不闻”。比如说，邻居的狗在屋外叫，我们把屋里的音响声调大，狗叫声便听不见了；淋浴时，哗哗的水声也会让我们听不见电话的响声。假如事情反过来呢？如果电话声盖过了水声呢？杜比意识到，如果录音声源大大超过磁带噪声，噪声便可忽略不计。如果在录音中加大静音音轨的信号强度，那么播放时就可以使磁带噪音从我们的听觉中“消失”。随后，杜比设计出一种电路装置，可以把录音时被增强的静音信号在播放时再还原为正常水平，从而降低噪音。

　　杜比的创意改变了音频发展史的轨道。他相信自己的创意“应用范围之广将不亚于内燃机”。1965年，杜比返回英国，花了25000美元在伦敦建立了自己的实验室，以实践他在印度时想到的方案。1965年，第一台杜比A型降噪器问世，次年，Decca唱片公司出版了第一张应用杜比降噪录制的唱片——由索尔第指挥的马勒《第二交响曲》。

　　1966年底，Decca出版了首张应用杜比降噪录制的唱片—由索尔第指挥的马勒《第二交响曲》。1976年后，公司的主要工作转移到旧金山。1968年成立了以“杜比实验室”命名的公司。行业内部人士将杜比实验室视为录音领域的“黄金标准”，在四十多年的运营中取得了数百项专利和卖出数十亿件产品。

　　杜比立体声因“星战”艳惊全球

　　真正使杜比技术走向大众的是1969年面世的杜比B降噪系统。当时，杜比作出决定，杜比实验室只专注技术，不涉足生产，他以专利和技术许可授权的方式，让杜比的标志遍布全球的录音机和随身听。

　　1976年后，杜比实验室公司的主要工作转移到旧金山。杜比当时判断：“录音界是第一个降噪技术的大市场，接下来将是电影。”

　　1977年的《星球大战》成为了第一部应用杜比技术的电影，让观众和整个电影工业为之震撼。导演卢卡斯说：“杜比的发明让《星战》能够真正地给观众带来沉浸式的观影体验，他帮助我完成了梦寐以求的工作。”

　　那之后，拥有杜比立体声设备的影院受到观众热捧，只有单声道效果的影院从此被抛弃。多次获得奥斯卡大奖和提名的电影音箱设计师和剪辑师沃尔特·默奇则认为：“杜比就是电影音乐的耶稣，是公元前与公元后的纪元划分者。”

　　2005年2月，杜比实验室公司在美国上市。到2012年，杜比的年销售额为9.26亿美元。

　　杜比和他创立的杜比实验室，创造了科研人员与工程师不断推动视听科学进步的工作环境，将娱乐与通信带入更引人入胜的境地，在降噪及环绕声方面的开拓性工作，为整个行业带来很多尖端技术的发展。杜比本人也因此而拥有50多项美国专利，并荣获奥斯卡金像奖。杜比实验室共获得10座奥斯卡奖和13座艾美奖。去年5月，作为奥斯卡奖颁奖地而闻名世界的好莱坞地标建筑柯达剧院更名为杜比剧院，而奥斯卡颁奖典礼后的庆功宴举办地则更名为瑞·杜比舞会大厅，以此向杜比致敬。

　　2009年杜比卸任公司主席职务，他和妻子一同向旧金山的慈善机构捐款3600万美元，以资助干细胞的医用研究。2013年9月12日，杜比逝世于旧金山，享年80岁。

　　1968年杜比实验室还只是致力于“降噪”技术的一家小公司，而今杜比数字技术作为世界上最为先进的音频编码系统已经无孔不入地在影响着每一个人的生活。

　　杜比身后留下了他的妻子达格玛(Dagmar)、儿子汤姆和大卫（David），还有4个孙子、孙女。杜比与达格玛热心慈善，曾向阿兹海默症（早老性痴呆和老年痴呆）协会和大脑健康中心捐款。

　　■链接

　　杜比携万达暗战IMAX

　　如今，叶凯文（Kevin　Yeaman）是杜比实验室的总裁兼首席执行官，而杜比的儿子大卫则从2011年起担任杜比董事会成员。大卫毕业于杜克大学土木工程专业，后获得斯坦福大学MBA学位。他开了一家私人飞机租赁公司，并投资了多家私人公司。

　　2012年，柯达公司申请破产保护，再也无力支付奥斯卡颁奖典礼举办地“柯达剧院”的冠名费。同年，杜比实验室买下剧院冠名权。

　　如今，安装了“杜比全景声”、“杜比视界”、“杜比3D”三项影音娱乐先进技术的“杜比影院”在美国已经有13座。而今年1月27日，万达电影院线公司宣布，未来5年内将与杜比合作在中国开设100家杜比影院。在业界看来，杜比影院将成为IMAX未来最强劲的对手。

　　（综合《中国青年报》、《企业管理》、新华社、中新社报道）

篇三 马里奥特
《服务精神-马里奥特之路》

服 务 精 神

THE SPIRIT TO SERVE

马里奥特之路

-Marriott’s Way【马里奥特】

J. W. Marriott, JR.

And

Kathi Ann Brown 著

目 录

作者的话 ................................................................................................................................................. - 2 -

校译序言 ..................................................................................................................................................... 3

序 言 ......................................................................................................................................................... 4

前 言 ......................................................................................................................................................... 6

亲历亲为式管理(Hands-on Manager)的好处 ............................................................................................ 7

差错发生在细节，成功取决于系统 ........................................................................................................... 10

善待员工，员工会回馈 ............................................................................................................................. 12

听得多，学得多 ........................................................................................................................................ 16

在变化中有所不变 ..................................................................................................................................... 18

在不变中有所变化 ..................................................................................................................................... 21

没有一棵树会长得像天一样高 .................................................................................................................. 26

不要被你自己的宣传所迷惑，也不要被媒体所左右 ................................................................................. 28

团队重予个人 ............................................................................................................................................ 30

团队精神是成功之母 ................................................................................................................................. 31

倾听自己内心的声音，不要瞻前顾后 ....................................................................................................... 35

决定去做决定 ............................................................................................................................................ 38

后 记 ....................................................................................................................................................... 40

作者的话

自从1997年9月本书的硬面版出版以来，马里奥特国际的业务涵盖住宿、老年公寓、

配送服务等，这个新企业使用马里奥特国际的名字。

马里奥特的餐饮和设施管理业务和索迪斯(Sodexho)北美业务合并，成立了索迪斯马里

奥特服务公司。

到今天为止，有4家不同的上市公司使用马里奥特的名字：马里奥特国际；马里奥特主

公司；马里奥特服务主公司；和索迪斯马里奥特服务公司。每家企业都在统一的服务理念和

价值观指导下运营，而该价值观和理念被七十多年的实践证明是成功的。

校译序言

做经济型酒店确实受雅高那本《一个银河系的诞生》影响不小，我清晰记得我们几个携程的创始人，看完了此书，都露出一种激情和冲动，在心里默默地想：我们是否也能干一番这样的大事业？后来就将能找到的关于酒店的传记和书籍找来一一拜读：假日创始人威尔逊的《抓住机遇》，希尔顿的《To be my guest》，Day’s Inn的《Day by Day》，当然还有马里奥特的《服务精神》。第一次是在Amazon上看到这本书的，通过我在美国的同学转给我。第一次看就深深吸引住了，虽然是英文版，看起来没有中文版快，还是很快看完了。当时就有翻成中文的冲动，还认真地翻了第一章，但花去我很多的时间。后来不知哪个如家同仁找到一本台湾出的中文版，是繁体的，就毫不犹豫地将它翻印成了简体中文，作为内部资料给如家店长们阅读。我不知道到底这本书给如家各位同仁多大启发和帮助，但对我的帮助很大，对我的影响很大。这一次做汉庭，和前两次创业的心态也不一样，准备作为一辈子的事业来做。因此心态很平，立点更高远，再看一遍马里奥特的书，心得也不一样。第一次在如家翻印，因为时间匆忙，有许多文字上的错误(因为是使用OCR识别系统，许多字认错了，校对也不仔细)，而且原来的翻译稿，有许多用词和造句也不贴切，大概是台湾中文和我们中文的差别，还有就是翻译者不懂得酒店行业的术语，翻错了，比如“老年公寓”翻成“高级社区”等等。这一次决心自己重新校译此书！在校译过程中，有很多冲动，写下我的“点评”，但考虑到给我们的员工看到最原始的文字，还是没有写。

通过对酒店历史和世界酒店集团的研究，力山将来的发展应该是在公司架构和企业文化上向马里奥特学习，公司的品牌和产品向雅高学习。这一次将《服务精神》校译出来，希望同仁们仔细品味马里奥特的管理理念和企业价值观，留心她的发展轨迹和历史，为各位的发展和力山的发展提供借鉴和帮助。

随着“中国造(Made in China)”在全球的兴旺，整个中国经济处于一个大的发展期，其中的机会太多，尤其是服务业，几乎是一片空白：过去的所谓“百年老店”在国营体制下，几乎所剩无几，或者品牌耗损得也差不多了，如上海的“大壶春”生煎等；计划经济下只是围绕领导和政府意志走，没有产生任何可以称得上品牌的东西(严格意义上说，“锦江”不是一个酒店品牌，只是一个集团的名字，“锦江之星”才是真正意义上的品牌经营)；国外的品牌集中在高档产品，中国酒店业的高端和豪华端市场几乎给国外企业垄断，剩下几个“孤岛”、——锦江、首旅、白天鹅、金陵等在苦苦支撑，但显得力不从心。因此整个服务业是创建品牌的大好时机，中国目前在纳斯达克上市的企业几乎清一色是所谓“现代服务业”：中介，如携程、51Job、艺龙；媒体，如新浪、搜狐、分众；服务平台，如盛大、百度等。他们倾向于利用新技术，开创的新商业模型，在中国更多的是在“传统”行业，利用新理念，新机制，创造出新的机会，新的品牌。酒店行业的如家、锦江之星是一个好的例子。这样的事情是刚刚开始，前面的机会很多，路很长。力山致力于在中国住宿业建立自己应得的地位，起到自己应起的作用。

我们的发展是和中国的发展一起发展，我们的发展是和员工的发展一起发展，我们的发展是和中国酒店业的发展一起发展。在发展过程中我们需要不断学习和借鉴前人及其它企业的经验与教训，在实践性很强的酒店行业更是如此。这是我校译这本书的目的所在。

季琦

2005年10月7日上海

序 言

常常听到人说：我真的很想开家公司，大展鸿图，只可惜没什么好点子。而我总是提醒他们，如果老约翰威勒特·马里奥特先生(J. Willard Marriott Sr.)也这样想，那马里奥特(Marriott)企业就不可能诞生。我非常乐意讲述马里奥特先生的故事：其创业伊始，并没有伟大的想法，也没有精明的策略，只是单纯的希望能白手起家，而且永续经营——这是最重要的。今日势力庞大的马里奥特企业，曾经是A$W生啤(Root Beer)连锁店的一家分店，而这和电或个人电脑的发明，也扯不上什么关系。

如同所有永续经营的大公司一样，马里奥特企业长久以来的成功，并非来自某项伟大的构想、精明的策略、幸运之神的眷顾或是某位英明的领袖。即便公司拥有以上的每一项优势，也未必能永久存续，绩优公司的基础在于更根本的特质。(正如杰瑞·包瑞斯(Jerry Porras)和本人合著的《基业长青》(Build to Last：Successful Habits of Visionary Companies；中译本，智库出版)一书中，针对绩优公司得以永续经营的原因，进行为时六年的研究后发现：马里奥特企业和宝洁公司(Procter & Gamble)、惠普公司(Hewlett-Packard)、3M、诺斯壮公司(Nordstrom)一样，共同拥有以下经得起时间考验的基本法则，最终享有盛名。

1． 一贯的核心价值观和宗旨。

真正的绩优公司，为应变瞬息万变的世界，会不断地调整其商业策略和经营方式，但在应变的过程中，他们还是坚持一贯的核心价值观和宗旨。他们了解，哪些是永远不能改变的，哪些可以因时而变；哪些是神圣不可侵犯的，哪些则不是。和所有的绩优公司一般，马里奥特的核心价值观，并非出自商学院教授的想法，也非跟随时尚的流行，更非听从管理顾问的狂言。其中心价值观可追溯到老马里奥特先生七十年以来的个人价值观。他将这套价值观植入公司的结构中，并传承给他的儿子比尔·马里奥特(Bill Marriott)。公司的核心价值观和其领导者的核心价值观是密不可分的。价值观是发自人们的内心深处，诚心诚意地彻底而热诚地被遵循着。马里奥特的核心价值，包括：坚信员工是公司最大的资产。关心好马里奥特的员工，员工会关心好马里奥特的客户；承诺不断地改进，不断地克服困难、乐于奉献、勤劳工作的优良传统，并且乐于工作，这些造就了稳固而历久弥新的特质。

同样的，该公司的中心宗旨使远离家园的人，感受到友情的温暖，觉得自己真的被需要，引导着员工，鼓舞他们。这个宗旨，不但可以成功地激励公司应时调整策略(从快餐店到空厨，到老年社区和酒店，到下一世纪可能产生的产业)，更可以引导策略思考哪些是不能做的。也许最重要的一点是，这个宗旨提供给更多的人以精神支柱公司是基于更多的理由存在而非只是赚钱。当然，公司也一定要赚钱。绩优公司创造大量的财富，但是不会因为追求利润而改变其中心宗旨。马里奥特企业遵循其中心宗旨时，事业达到巅峰。在本书中，马里奥特先生提到，该公司曾经因为忽略根本的宗旨，而一度误入歧途。

马里奥特企业能否在下一世纪维持优势，完全看该公司能否遵守其核心价值观和宗旨，同时还要激励在其他方面有所改变、进步。在未来一百年内，马里奥特企业可能会发展和目前完全不同的事业但是要历久不衰，必须对这些原则，保持一贯的热诚：不受其事业的成长或追求其他的商业机会而有所影响。

2． 追求进步的动力，生生不息。

单凭中心价值和宗旨，是无法发展成大公司，还必须拥有生生不息的动力，求变、求进步以及自我的更新。威尔，罗杰斯(Will Rogers)常说：如果你只是坐着不动，即使你是在顺向的车道上，也会被碾过。【马里奥特】

马里奥特企业创立之初，其家族对于固守成规就表明了厌恶。该企业从一家快餐店发展成资产数十亿的国际公司，其动力并非来自追求成功的企图心，而是追求自我成长、进步的热诚。

一九六零年初，比尔·马里奥特表示，希望有朝一日，马里奥特企业可以和豪生公司(Howard Johnson)一样成功：当时豪生公司的营业额远远超过马里奥特企业，而且已经闻名国内。如今豪生公司在哪？马里奥特企业为何可以在过去数十年间，击败大部分的竞争对手，而居世界的领导地位？原因很简单：当成功家族企业的继承者，躺在父母的桂冠上休息时，比尔·马里奥特(Bill Marriott，Jr)却在其家族的桂冠上放满尖锐的刺，一旦他不可避免地在上面休息时，就感觉很不舒服。他应用客户满意计分卡、走动管

理、假扮客户，到竞争对手处收集情报以及其他的自我激励的方式寻求不断完善。比尔·马里奥特个人在几年前已可轻松的退休，享受富裕、舒适的休闲生活。但是，他并没有退休，因为马里奥特企业的精神建立在这些观念上：凡事没有终点，世上没有绝对的最高峰，没有已经完成之事。

比尔·马里奥特在本书述及，当马里奥特企业一贯的原则偏离轨道时，他们曾经迷失了方向，然而，藉着恢复固有的原则，他们又回到了正途。评价一家公司是否能永续经营，除了根据该公司的成功纪录外，还要考核其克服挫折、失败、困境的能力。没有一家公司的纪录是完美无缺，毫无瑕疵的；在发展的过程中，一定会有困难期。我们要评价的是他们的韧性，而非他们是否完美。以我的观点来看，本书最精彩的部分，并非马里奥特成功的故事，而是他们承认错误，并从错误中学习。马里奥特企业在登峰造极时，不是踌躇满志地回答，我们做得有多好？而是问自己：我们如何能使明天做得比今天更好？这种谦卑的态度以及不断寻求新的挑战，勇敢地承诺要达到目标，从成功及失败中学习，从来不认为已经够好了，这些可使该公司在下个世纪维持蓬勃的发展。

3． 领导个人不在时，公司依然茁壮。

最后一点，从马里奥特企业的行事风格，我们可以看出，前瞻性的公司和具前瞻性领导的公司其间最大的差异。老马里奥特先生是位了不起的人物，但是公司最终并没有依赖他。比尔·马里奥特先生也同样表现出不凡的性格，但是该公司也不只是具备前瞻性的个人领导的公司。比尔·马里奥特在撰写本书时表示，希望能将他的智慧传承下去；如此，即使他不是每天在场，公司可以发展得更好。绩优公司创办人的象征意义，不在其不可或缺，而是历经数代，该公司仍能不断的超越自我。老马里奥特的做法正是如此，而比尔·马里奥特也展现出相同的企图心。

我希望马里奥特企业下一代的管理仍能秉持七十年以来相同的中心价值观和宗旨，同时展示出不断地求新求异，改进作业方式和企业策略的动力。事业要成功，并且能适应未来数十年快速的变迁，其关键首要了解清楚：你所坚持的是什么？为什么要坚持到底：永不改变？然后果断地去实践。接着，你必须果敢而乐意地去改变他的一切。能同时管理变与不变的能力并不多见，而这是马里奥特企业过去成功的秘诀，也是它未来成功的关键。

吉姆·科林斯

一九九七年九月于科罗拉多州的保德

篇四 马里奥特
马里奥特经营战略——

篇五 马里奥特
马里奥特饭店

篇六 马里奥特
马里奥特公司

马里奥特公司

马里奥特公司是从餐饮业起家的，他至今仍是美国餐饮界规模仅次于麦当劳公司的第二大宴会承包商。但马里奥特公司更有名的产业当属饭店业。

当年，马里奥特夫妇创业时，美国的商界市场尚不健全，只要有勇气、肯吃苦，到处都有机遇。但当比尔接管父母创下的基业时，市场已经相当完善了。在缜密的市场调查基础上，比尔独辟蹊径，发扬光大了家族产业。

1927年，马里奥特夫妇在华盛顿开了一家生啤酒店。华盛顿的夏季又炎热又漫长，常有人向这家生啤酒店购买软饮料。于是，马里奥特夫妇打算再增加冷饮服务。但是华盛顿的冬季也一样漫长，对于冷饮业来讲这无疑是一个难熬的淡季。所以，夫妇俩又增加了华盛顿地区从未有过的墨西哥小食品来维持冬季的业。

这家名为"红火商店"的小餐饮馆的生意的确红火起来，它那风味独特的精美食品和充满家庭气氛的环境，吸引了许多食客。到1929年，红火商店公司正式成立了。

即使是在大萧条时代，红火公司的生意依然保持盈利。为了扩大业务范围，1937年马里奥特夫妇第一次跨出了门市经营的方式跑到华盛顿老机场胡佛航空港向东方航空公司、美国航空公司等航空客运公司的大型航班供应快餐盒饭。在机场获得成功后，夫妇俩又在1939年赢得了美国财政部大楼供应盒饭的合同。到50年代，这种盒饭业务又扩大到华盛顿儿童医院。红火商店公司还开设了5家较大的餐馆。【马里奥特】

1957年马里奥特夫妇再度进入新行业，他们在弗吉尼亚洲开设了马里奥特汽车旅馆，首次进入饭店业。从此，人们不断可以从报纸上看到红火商店公司新的旅馆和餐馆正式开业的启示。

马里奥特夫妇在1964年把公司交给儿子比尔经营，此时的红火商店公司共拥有45家餐馆、4家大型饭店。比尔的上台，加快了红火商店公司的发展速度。他把发展重点集中在饭店业上，认为饭店业这种综合性行业，既能促进餐饮业又可促进房地产夜，"一次投资、多渠道赚钱"的好买卖。经过连续6年的兴建与收购，比尔把公司饭店业的规模扩大了4倍，使公司在收入和利润上都超过了希尔顿饭店。

在餐饮业的发展也未停顿。自从1966年买入一家委内瑞拉飞机食品供应公司后，红火商店公司拥有了海外业务。公司还在美国买入22家"胖小子"连锁餐厅以及罗伊.罗杰斯快餐公司。1967年，公司更名为马里奥特公司。

比尔在1971年向《福布斯》杂志解释他的扩张目的时说："我想建立这样一个企业，它能够为离家在外的人提供任何他所需要的服务。"

在70年代，赌博业成为最热门的休闲投资市场，但比尔却坚决回避了这一市场，继续集中力量于饭店业。

马里奥特公司所经营的饭店业都是高档次的，主要面向上流社会和商人。因此，公司的饭店都拥有设备齐全的会议大厅和豪华餐厅，许多商界、政界、文娱界的重大集会都选择在马里奥特公司的饭店举行。这些饭店大多集中在波士顿、纽约、洛杉矶等大城市。随着航空业的发达，马里奥特公司又逐渐在机场附近营建饭店。在整个70年代，公司在饭店发展上共投资30亿美圆，客房数以平均每年增加17%的速度急剧上升。

当70年代末期出现经济衰退的现象时，马里奥特公司在饭店业上的发展步伐出现了短暂的停顿。比尔为保险起见，在饭店业投资上持观望态度，而把资金转向餐饮业买下了著名的吉诺连锁餐饮公司。后来，马里奥特又买进了在机场经营食品、饮料和其他商品的霍斯特国际公司，成为该行业中最大的公司。

在观望了几年后，比尔发现单凭高档饭店难以维持当年17%的客房增长速度。而从报纸上看，顾客似乎对中档饭店的服务充满抱怨的情绪。比尔决定闯入潜力庞大、困难与机遇同样多的中档饭店市场。他专门组织了一个市场调查小组，赋予他们的任务是：准确查出顾客为什么花钱不多还抱怨？为了省钱他们到底愿意放弃哪些服务待遇？

经过3年市场调查后，马里奥特公司在1983年推出了中档旅馆"庭院饭店"。第一庭院饭店建在亚特兰大。整个饭店为两层小搂，共有150 个房间。饭店中没有侍者、没有房间服务、没有大型会议室和宴会厅，有的是高档豪华的客房、精美优惠的自助餐。比尔说："住中档饭店的人最关心的是吃和住，他们不在乎（甚至可能不习惯）别人的服务。因此，我们把服务中省下的钱，全部都贴到住和吃上。庭院饭店不是那种中档服务、中档食宿的中档饭店，他是低档服务、高档食宿的中档饭店。我们至今还没听到客人对庭院饭店的抱怨。"

在经济衰退、行业竞争加剧的情况下，比尔采取的另一项加快公司发展速度的方法是放弃对大多数饭店的所有权。从1982年起，马里奥特公司在新建成每座饭店后，立即出售该饭店，但买方必须同意由马里奥特公司派人负责经营管理。比尔认为这种方法可以加快公司利润的增长速度、减少投资风险，同时也比将经营权出租给特许承包商的做法更能保证经营质量。

庭院饭店的成功，给马里奥特公司饭店业注入了活力，同时也带来了新的启示：顾客更注重在舒适的环境中自由自在的生活，而不需要饭店强加的服务。故此，马里奥特公司在80年代中期又打入了豪华公寓市场。

就在这些新饭店、新公寓红红火火地发展之际，比尔又组织了一次新的市场调查，开始对老龄化问题日益突出的社会现状进行研究。经过数年调查后，马里奥特公司着手兴"老年社区"。目标顾客是那些无人照料的退休老人。以前，这类老年服务都被一些福利性非营利性组织所经营，但由于资金不足、条件有限，许多老人得不到很好的照顾，更多的老人无缘进入其中。而营利性、公寓性的老年社区解决了这些矛盾，经1988年试营业后大受欢迎。为此，比尔宣布：马里奥特公司将在90年代中建成150个老年社区。

讨论题 1、--从"红火商店"到"马里奥特公司"这其中经历了几个大的措施决策？ 2、--马里奥特公司1970年时在规模、利润方面都超过了希尔顿公司，那么会不会被希尔顿公司击垮？

3、--作为企业新一代领导人比尔，你是怎样评价他的？你对他的决策有什么看法？

篇七 马里奥特
《服务精神马里奥特之路》读后感

《服务精神马里奥特之路》---读后感

“要有一股气势，要有一种拼到底的劲头。就像一个剑客，和对手狭路相逢，他发现对手竟是天下第一剑客，这时他明知是死，也必须亮出宝剑，没有这样的勇气就别当剑客，倒在对手的剑下不丢人，那叫虽败犹荣，咱中国人绝不当孬种，逢敌必亮剑。”

这种精神在军队里叫魂---军魂，如果用在团队中就叫价值观，如果放到集团公司那就是企业文化。在集团企业团队中如果有这样的一种企业文化，那么无论集团遇到什么样的困难，无论处于何种的不利的形式，就都会想尽一切办法解决它，并且团队中每一个员工，就好像是亮剑中的每个战士一样，心中都会秉持这个信念，一定会一致勇往直前并且义无反顾。

在此之前请允许我用两段看似与主题不相干的话来作为这篇读后感的开篇。其实我只是想通过这两段话来引出今天想表达的两个主题--企业文化和个人行为模式。这也是我看过《服务精神马里奥特之路》一书之后的两个最大感触点，然后同时结合自己进入城市便捷酒店管理学院学习的这一个月的切身所见所闻的一点点心得体会。在我过去接触的诸多书类中，很少有一本能真正像《服务精神马里奥特之路》一书这样系统真实的为自己的所在行业做职场行为模式指导的。我不知道这本书给其他同学带来多大的启发和帮助，但是对于自己这么从另外一个行业跨行过来的转业者来说，帮助是很大的。其实在进入酒

店行业之前自己一直也希望能找到一些成功酒店的经典传记和书籍来学习拜读一下，但是苦于对这个行业的了解有限，所以也不知道从哪下手看起。刚好这次老师推荐了这本《服务精神马里奥特之路》，那感觉就如同身处迷雾之中正不知何方是路的我，突然发现前方有一道亮光在隐隐指引般，这样说并不是夸张，此书对我的感触确实是特别深，所以在看完之后就有一种抑制不住的激情和冲动。于是就看了第二遍 第三遍....我曾暗想：如果以后真能按照此书里面提及到的比如亲历亲为.尊重细节.听得多，学得多等等行为模式来严格要求自己，就算不强那也应该是很厉害的了...

我们再来看一段资料：“到今天为止，有4家不同的上市公司使用马里奥特的名字：马里奥特国际. 马里奥特国际. 马里奥特主公司和索迪斯马里奥特服务公司。每家企业都在统一的服务理念和价值观指导下运营，而该价值观和理念被七十多年的实践证明是成功的...”当我在第二遍看这本书的时候，心中隐隐有一股感觉：怎么此书好像是为我们城市便捷酒店量身定做的一样？不管是里面所涉及的企业文化还是针对职业经理或者店长的一些行为管理模式，都是有很多很多的共同点。特别是在系统学习过我们城市便捷酒店集团的企业文化之后再来看此书，那种共鸣感就更强更深了。于是突然间我似乎好像明白了老师推荐我们看此书的苦心和用意。那就是珍惜已经证明是成功和卓越的企业文化，并加以维护，最后严格的自我反省学习，努力寻找自身的缺点并加以完善改进从而达到提升自己的目的。感谢马里奥特，感谢老师在我们最迷茫最需要的时候给我们介绍提供了此书...

在这里我还是想再来重温一遍我们城市便捷酒店集团的企业使命：“为客户满意.为员工幸福.为基业长青.为人生辉煌.为民族强盛而创业 兴业。”从毕业到现在，我也曾在好几家公司任过职，其中也不乏有大型集团公司，每一家公司都有它自身的企业文化，可能是我孤陋寡闻，但是在我经历过的这几家公司里面没有哪一家的企业文化是能形成明文的，在员工的概念中，他们只知道他们的企业文化是有，但是具体是什么那就根本就不清楚，完全是一个很模糊的概念。更不用说是升华到民族国家这种境界了。或许在侧面这样评判之前的公司有点不太道德，存在是有原因的，他们也有他们成功的理由和原因，但是我只是想通过这样一个小小的对比来说明我们城市便捷集团的企业文化确实是有她的优越性，至少有一天如果有人问我你们城市便捷酒店集团的企业文化优越性在哪的时候，我可以很骄傲的对他说：我们的发展是和员工的发展一起发展，我们的发展是和中国酒店业的发展一起发展，我们的发展是和中国的发展一起发展..

工欲行其事，必先利其器。作为狼营店长学员班的学员，我们的近期目标是成为一个合格的店长。而在此之前，我们必先利其器，这里所指的器可以分为两种，除了专业的职业技能之外，一个强大的内心也是至关重要的。内心的强大直接决定你的自信程度，很多时候在公众场合的自信与否直接体现你的内心状况。而我们目前的自信则来源于对城市便捷酒店专业理论知识的掌握，但是书面上学到的知识毕竟是有限，所以《服务精神马里奥特之路》一书正好弥补了我们在理论方面的欠缺。不管是书中马里奥特先生所提倡的观点理论还是行为

模式都是值得我们认真去研究，学习和模仿的。很多时候我们确实需要这样的书籍来不断地充实自己，只有这样不断见识过别人优秀成功的一面，你才能发现自己差劲的一面，通过对比后它能提醒你：你现在正处于一个怎样的位置，你真正是什么样的一个人...

在目前的中国，酒店品牌种类众多，竞争市场激烈，而且已经有很酒店品牌都已经成功做到上市了，很多的重要城市和地区已经被别的酒店品牌层层包围圈占，而我们想要在这层层包围之下杀开一条属于自己的血路并非易事，但是通过《服务精神马里奥特之路》一书的学习分析和通过这段时间对我们集团的了解之后，私底下个人感觉也并非难事。因为我们坚信我们集团就是最好的，我们自己就是最好的，正如文章开头所说“要有一股气势，要有一种拼到底的劲头..”，我相信我们每个人在城市便捷集团企业文化这个大的方向指引下，每个人审视端正自己的态度，不管身处城市便捷酒店集团的哪一个岗位，都认真找准自己的位置，倾听自己内心的声音，脚踏实地兢兢业业真真正正做到亲历亲为言行一致，我想这也是我们自己对集团的一种最直接最真实的回报..

我想只要我们用心吸取马里奥特先生和书中一些好的管理方法，再加上我们自身的不断努力，不断积累，同样的 我们也一定是会有所成就的。最后用《服务精神马里奥特之路》一书中的原话作为结尾：“人活着，是因为相信某些事情，而不是应为辩论争论很多事情，一旦你“决定去做决定”，生活和人生就变的非常的简单...”

--- 城市便捷酒店 狼营17期 邬理

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