中国改革开放第一代创业者

导读：　中国改革开放第一代创业者(共7篇)陈哲：一个90后创业者的三次创业经历毕业即失业，仿佛是每一个大学生毕业时都要面临的压力。在每年几百万毕业生中有这样一群人，他们不畏艰难，勤奋刻苦；他们有梦想、勇于追求；他们用自己的智慧、双手打拼属于自己的天空；他们用自己的青春书写着灿烂的人生。他们就是大学生创业者。他们离我们并不远，就在我们身边。...

篇一 中国改革开放第一代创业者
陈哲：一个90后创业者的三次创业经历

　　毕业即失业，仿佛是每一个大学生毕业时都要面临的压力。在每年几百万毕业生中有这样一群人，他们不畏艰难，勤奋刻苦；他们有梦想、勇于追求；他们用自己的智慧、双手打拼属于自己的天空；他们用自己的青春书写着灿烂的人生。他们就是大学生创业者。他们离我们并不远，就在我们身边。

　　一个90后创业者分享自己三次创业的经历，他叫陈哲，2012级汉语专业的学生。

　　陈哲，是一名90后，和大多数中国的年轻人一样，从小接收着新中国改革开放的带来的巨大红利。使得有机会在小的时候可以接触到计算机及互联网，了解到从信息产业中崛起的一代企业家，这些人影响着他，并在那时心中埋下了创业的种子。曾经的他给互联网杂志投过稿、开发过程序，现在的他在前两次创业经历的基础上不断创新，坚持自我，尝到了创业为他带来的宝贵财富。

　　以下是90后创业者陈哲自述的创业经历：

　　第一次创业：

　　2011年初，读高一的我开始了休学创业，和朋友一起开始了北漂生活。团购市场刚刚兴起，资本市场大量投资公司开始涌入这个市场，我们也认定这个市场存在着巨大机会，凭着激情和热度就开始踏上了第一次创业。

　　做了和团购相关的电商平台团送网，由于竞争对手的大量出现，业务规模出现了严重降低。业务也从给团购网站提供商品的电商平台，变成了一个专门给企业供应商品的团购平台（现在看就是个伪命题），在微博了发了无数私信后，我们在北京见过了天使投资人薛蛮子，去过了李开复老师成立的创新工场，商业计划书的PPT几乎投过了北京各大风险投资公司的邮箱。

　　风光的一面就是《创业邦》杂志有一期在一个角落里提到过我们的项目，再有就是接受过《电脑报》对我个人的一次专访，也就这些算是小小的成功吧，虽然那时我已经知道那个项目离结束已经不远了。

　　创业的同时也要兼顾生活，和大多数初次创业的企业一样，我们一路搬家从刚开始团队住着5000租金一个月东城区，辗转到离机场不远的顺义，最后搬到了通州还住过了几天地下室，也算是为了创业这个梦想辗转奔波吧！像所有北漂青年一样，我们承受着梦想的重量。

　　这次创业让我从理论的世界走向了现实，以前看CCTV出品的《赢在中国》，总是觉得创业是件很轻松的事情，而风投公司的投资经理都是行业中的精英，就想靠简单的几页商业计划书就打动投资人其实没那么容易。

　　同时还验证了一个叫做六度空间的理论，多年前在网上听过俞敏洪的演讲中提到：“当你想认识一个陌生人时，你和任何一个人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个中间人你就能够认识任何一个陌生人。”

　　曾经出现在CCTV《赢在中国》上的某位知名企业家，在后来在北京真就见到了。再后来认识了很多人，有创业者有投资人，还有各行各业的一些精英，在和他们交流中你会发现，他们说的问题普遍具有前瞻性，提前看到了项目问题的存在，多与行业顶尖的人接触，接受他们的质疑，对企业的成长一定是飞快的，当然也不要盲目的相信权威，多一些自己的思考。

　　接下来你是不是也想试试，下一个你想见谁？习大大、还是奥巴马？

　　第二次创业：

　　之后回到家乡辽宁抚顺，休整了几个月，自己又做了一个平板电脑的测评网站。当时一直在给《电脑报》写稿子（连续写了半年关于软件方面的小豆腐块），那段时间国产平板大量出现，价格也越来越低，电脑报在新的一年把平板电脑和手机页面合并变成了一个专版。

　　我觉得是机会来了，就做一个专门报道平板电脑方面的网站《平板电脑一族》，经过一段时间的推广，包括和电脑报方面的合作（在电脑报论坛当过很长时间的版主），在资金财力人员都很有限的情况下，联合商家做了一些关于线上线下的活动。

　　直到上了大学，由于时间和地域的限制平板电脑网站慢慢的开始荒废了起来。做平板电脑这类IT电子的测评网站平台，包括其他数码产品网站几乎没有在北方成功的先例，尤其对消费类数码产品这块，很难第一时间拿到新产，慢慢的网站停止了更新，这算是第二次创业失败吧。

　　这次创业离我要的目标离得实在差了一些。但是我知道兴趣是人类最好的老师，跟着自己的心走，就算没有做成功至少也不会很痛苦，心态上就比较平和。

　　我喜欢互联网和消费数码，做的项目都会与它们相关，在不赚钱和没人理解的时刻，至少不会很痛苦，因为我热爱这份事业。在兴趣中不寻求任何回报，在孤独时享受自我沉淀的过程，过一段时间之后你会有很多收获。其实不光是创业，做任何事都是这个道理。

　　第三次创业：

　　在大二的上半年有了第三次创业的经历，这次创业较上次的单打独斗，正规了许多，自己变成公司的法人代表，就是2013年8月成立的阜新圣岳科技有限公司。公司所在地辽宁阜新是新中国的煤都，一个资源转型城市，互联网创业环境都比南方差很多，也许对我来说这是不是代表更多的机会？

　　这次的创业项目是做地方门户类网站，这个想法由来已久，在阜新190万人口的城市，为什么就没有没一个做起来的本地互联网公司，为什么我不去试一试。

　　我开始尝试做第一阜新网，由于起步资金有限了，我选择在某一细分领域发力，提高影响力。

　　网站和论坛先是不痛不痒运营了一段时间，有一天我关注到阜新公交线路在网络的导航是错的，于是便开始和同事一起研究解决这个问题。并且在和同事人工收集了二周左右，完成了第一版的阜新公交线路大全，并纳入到了微信公众账号的系统中来。很多机会和想法都是通过对生活细节的观察得来的。

　　在漫长的公司运营，上班下班，联合商家做活动，为自己的创业梦奔波着，现在公司做了一年多了，也遇到了一些发展运营上的瓶颈。

　　但是我一直在挑战自己，一路创业一路坚持，因为我知道创业就是种态度和精神，就是让人生变到更加与众不同和挑战的自我……哪怕是失败与痛苦，那何尝不是另一种享受呢。

篇二 中国改革开放第一代创业者
中国三代企业家生产亿万富翁的秘密

　　 第一代创业家，主要是做技术、工业、贸易，以制造为主。

　　 主要代表人物是联想柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非、中兴通讯的侯为贵。

　　 第一代企业家有着特殊个人经历。

　　 他们在改革开放初期，刚好大学毕业或是从部队转业。

　　 在生产第一线，累积了丰富的技术管理经验后，以强大的个人魅力与勇气，摸着石头过河。

　　 从1990年代初，逐渐摆脱计划经济束缚，建立改革开放后中国第一批，富有“市场竞争”意识的民族企业。

　　 这些企业在国内市场获得成功后，有些已拓展海外市场，获得进展。例如华为、联想、海尔，迈向了第三代企业。

　　 他们成功的时代背景是，企业基础建立在广大且极具成长性的国内市场。

　　 当时中国市场不成熟，有许多潜规则，外国企业在中国不易成功。

　　 某种程度降低了第一代企业在国内市场的竞争压力。

　　 第二代创业家，以服务业与业务模式创新为主。

　　 代表人物是阿里巴巴马云、百度李彦宏、盛大陈天桥、携程网和如家快捷酒店的沈南鹏。

　　 他们在90年代后成为社会活跃份子，受过良好高等教育，其中一些具有海外留学背景。

　　 如果第一代是社会榜样，第二代就是偶像。

　　 第二代创业家的特点：

　　 第一，是以服务业为主。不再专注一成不变的低成本制造优势，而是更精于把握市场变化，专注商业模式的复制能力。

　　 第二，模仿国外的业务模式。例如百度是模仿Google，携程网主要是根据美国Expedia改造发展。这些企业家很多都是我们的校友，最近都在纳斯达克上市。

　　 第三，他们的业务模式，一开始没有太多创新，也没有太多科技含量，没有核心技术。

　　 第四，最早他们是国外的创投进来投资，然后到纳斯达克跟纽约证券交易所上市。

　　 生产亿万富翁的秘密

　　 第二代有一个生产亿万富翁的秘方，就是很简单地对准美国一个大行业学习发展。

　　 中、美都属大国经济。

　　 在美国的行业大的话，在大陆行业大的机率很高。

　　 然后从里面选一个优秀企业，把它的业务模式复制到中国大陆。

　　 复制到中国大陆做了几个月，然后到纽交所上市。

　　 这个秘方至少造就了几个亿万富翁。

　　 你不需要创新，也不需要是天才。

　　 目前，第二代已在资本市场证明自身价值，擅长以创新意识寻找机会。

　　 但管理能力、业务模式创新与人才方面，仍与世界一流公司相距甚远，使得他们全球化步伐缓慢。

　　 第三代是整合全球资源、面对全球的一代。

　　 近几年，我积极倡导“新洋务战略”。

　　 也就是在建立新视野和新思惟的基础上，在全球寻找最佳发展和解决方案，以全球资源应对全球竞争。

　　 什么是第三代企业家?

　　 例如，云南白药的创可贴(OK绷)，在大陆占70%市场。

　　 它集中全球最优质资源，包装材料来自德国，包装技术来自日本，自身在大陆有品牌跟渠道的优势。

　　 它实现了“整合全球资源，应对全球竞争”。企业不一定要走出去。即使是北京朝阳区的竞争，我也要集中全球资源，打全球进来朝阳区的竞争者。

　　 只有九段能够摆平九段，所以你要练就九段的能力。

　　 最后，我希望学校是新商业文明的推动者。企业家必须承担社会责任。大陆第一次分配出了问题。

　　 第一次创造了一百块钱财富，创业者拿走90%，10%给十万员工分享。

　　 严重的财富分配不均，种下社会冲突的火种。

　　 我觉得商学院不能只教如何挣钱、如何把企业变得更优秀。

　　 这在中国大陆远远不够。

　　 必须考虑社会责任，包括可持续发展。

　　 就是中国早有的“天人合一”概念，界定人与社会、人与自然的关系。

篇三 中国改革开放第一代创业者
成长型集团(企业)管理的一些思考——高干军

成长型集团（企业）管理的一些思考

——《成长型集团管控实操全解》观后感

近年来，以阿里巴巴集团在纽约成功上市为标志，中国崛起了一批国际知名企业。如何从一个成长型企业发展成为国际一流公司，腾讯、华为、阿里巴巴集团、万科等国内企业，用各自独特的发展路径，给出了不同的方法和答案。

在羡慕这些公司成功的同时，我有幸观看了《成长型集团管控实操全解》这本书。该书作者白万纲是中国首席集团战略与集团管控专家，同时也是国务院国资委管控顾问、亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员。该书用丰富的案例，专业的讲解，推荐了简单的、直面问题的、集成已有各种管理做法的、不做太惊险拔高的初创管控体系，使我更加深入理解了初创集团管控体系的核心，同时也启发了我的一些思考。

众所周知，一个国家的经济稳定持续增长离不开数量众多的成长性企业，但由于自身人力资源、财务管理、市场营销和抗风险能力、信息化程度及战略创新等方面的缺陷，成长性企业的死亡率是非常高的。要充分发挥成长性企业的作用，保证国民经济的稳定持续增长，就必须加强成长性企业的人力资源、财务管理、市场营销和抗风险能力。

一、创新是一个国家的灵魂，同样，创新也引领着成长型集团发展。

综观华为、腾讯、阿里巴巴、万科等企业的发展，每一阶段无不走在行业的前端，有创新才有成功。当代商界，“做大做强”、做成“百年老店”几乎是每位企业家特别是集所有权和经营权于一身的成长性民营企业家朝思暮想的目标。事实却残酷的告诉我们——我国成长性企业平均寿命只有3.5年，绝大部分连“五年店”都没开到就夭折了，存活下来的又有相当一部分在经历过初创期短暂的快速发展的美好时光后，就再难实现大幅增长，似乎走到了一个难以突破的“坎”，甚至几年后同样难逃消亡的噩运，如当年名噪一时的太阳神、三株、春都等，这就是企业经营的“天花板”现象。成长性民营企业要改变这种命运，就必须通过创新性思维转型以超越自身，实现企业突围，冲破“天花板”，上升到新的高度。 综观我国成长性企业的发展历程，通常其初始的成功都或多或少地带有偶然因素：或因为抓住了某次机遇，或因为掌握了某种资源，或因为企业家的执着拼搏。但是随着企业的不断成长和时间的推移，企业的外部和内环境已大不相同——原本只要在夹缝中抢口饭吃或者基本上就是“吃独食”，现在却需要面临强劲竞争对手的打压和新进入小企业的“骚扰”；原本只需要每天一心一意经营企业，

现在却不得不花费大量的精力应付各路“神仙”，企业内部原本简单的人际关系正在变得越来越复杂；原本高效灵活的决策速度正在日益缓慢；原本令行禁止现在却执行力越来越差。企业家发现企业发展越大越快反倒越难管理，自己也似乎越来越力不从心、越来越不会经营了。在这种情况下，及时推动企业转型显得刻不容缓，否则，企业即使仍处于高速发展阶段也必然不是良性的，甚至发展的越快死的越快。

客观地讲，我国成长性企业目前的生存和发展环境与外资在华企业相比还比较恶劣，通常需要企业家付出超出常人想象的努力，在企业起步之初通常都不可避免地会有企业家本人“个人英雄主义”的影子。也正因此树立了企业家在企业中的绝对权威，企业家本人的思维方式和行为习惯已经或深或浅地植入了企业的方方面面。可以想象在这样的企业中推动任何一项变革，都是对企业家本人既定思想观念和行为方式的触动乃至否定。如果此时其思想和观念不能根据外界环境的变化而适时转变，企业实现突破基本上是不可能的事情，相反，企业家甚至可能会成为企业进一步成长的阻力。因此，实现成长性企业转型必须从企业家自身转变思想观念开始。

由此可见，在成长性民营企业中，企业家和经理人必须对周围环境保持高度的敏感，敢于颠覆原有的思维模式和成功经验，不断否定自我，积极推动变革并义不容辞、自始至终地承担责任和最终风险。

二、科技以人为本。对于成长型集团来说，科技是第一生产力，优秀的人力资源管理则是生产力能够发展壮大的根本。

改革开放后，中国第一代创业者、企业家往往没有接受过系统的高等教育，但在企业发展的过程中积累了一定的管理经验，这些经验有的因为企业生存与发展的外部环境变化而过时,对于成长性企业而言，企业的初创者是企业主要利润的创造者，他们需要系统的企业管理培训。未来五年内中国企业存在人才的结构性短缺,珠三角许多模具制造企业为了提高设计效率，陆续采用了法国TopSolid 、Catial等模具3D设计加工软件，在人才市场中根本找到合适的技术人才，究其原因在于：高校培养的人才与企业人才需求严重脱节，导致了企业找不到人才，学生找不到工作的尴尬局面。另外政府对社会培养人才的机制缺乏有效调控，造成高职与高技人才普遍短缺，而部分专业如财务、管理等人才大面积过盛。对成长性企业而言,建设高素质人才团队已经迫在眉睫。

成长性企业起点相对较高，往往在产品、技术或渠道方面见长，企业发展的

速度迅猛，企业的营业额以几何状增长。由于企业需要快速的完成资金积累，所以往往忽视管理问题，特别是人力资源管理问题。但成长性企业普遍的特点是发展到一定阶段就会出现由于忽视管理而形成的并发症，此时这些企业领导者才会进行系统地反思和思考，寻求解决问题的办法。这个过程影响了企业持续发展的后劲。因此成长性企业必须从开始就要打好管理基础，建立适合企业的人力资源管理体系，这种体系不仅仅从制度的角度考虑，而是全面考虑如何选人、留人、育人与用人。为了建立成长性企业应对未来竞争的核心管理能力，成长性企业更需要人力资源规划。

三、在“以人为中心”、“人本化管理”的今天，企业财务管理已关系到企业的成败。

现代社会已进入创新时代,成长性企业财务管理的创新势在必行。在“以人为中心”、“人本化管理”的今天，企业财务管理已关系到企业的成败。成长性企业要改善制约企业发展的财务管理体制。从意识上到制度上作相应的调整，不断地完善自己，以适应时代发展的要求。企业从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。成长性企业面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。

有效的财务创新能够在环境不断变化的背景下，快速有效地整合财务资源，适时调整投融资方案和营运资本管理策略，从而更好地实现成长型集团的财务目标。成长性集团财务管理模式的创新不仅是管理层面的创新，在企业持续创新的过程中，建立合理的财务管理策略至关重要。对此我有三点思考和理解：【中国改革开放第一代创业者】

1、既不要穿大鞋，也不要穿小鞋。大鞋降低效率，浪费资源，小鞋束缚发展。在成长性企业中，建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才配备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展，管理的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。同时，由于整体管理水平的不配套，执行起来往往走形式，也打击财务人员的积极性，培养不良的工作习惯。穿小鞋的情况更加普遍。财务管理没有体系，或缺乏系统管理思路，导致重要财务策略和财务功能的缺失。

2、规模创造效益。当今世界正进行着新一轮的产业调整，一些制造业逐渐

向发展中国家转移，中国正成为世界制造大国,追求规模经济也可以成为成长性企业的战略。这个战略的重点就是降低成本，设备不一定是最好的、厂房不一定是最好的、员工工资支出尽量减低，但是设备利用率一定要高，企业的满负荷运转大于技术的提升，用规模创造效益，企业的重点在从设计、加工、衔接、物流、资金使用等每个环节如何节约成本。为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程能否自动化要经过精确的计算，由此增加的固定成本能否被规模经济所消化要经过精算的计算，新的工艺技术能否能有力地推动成本的降低也要经过精确的计算。同时，时刻保持生产过程的效率，最重要的就是稳定，以保障每一个环节的流畅运转。当我们把成本降低时，我们就能以低价格获取更多的订单，良性循环之后，企业规模才能逐步扩大。

所以，成长性企业要形成规模经济，就必须在成本控制上做到极致。没有制定成本战略的企业就相当于一条小船，在茫茫大海中，没有罗盘，没有指南针，随时有被大海吞没的危险，企业老总们一定要把自己的主要精力放到研究企业财务成本管理上来。

3、扩张后的控制。成长性企业扩张的过程中与财务管理相关联的：一是扩张中的资金控制，二是扩张中的绩效控制，三是扩张中的企业文化控制。扩张的直接结果是企业地域的分散，管理点的增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上升。同时，扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控范围之内，从而保障企业在充足的资金支持下持续发展，就成为成长性企业财务管理的重大挑战。绩效和企业文化控制，说到底都是组织管理的问题。而组织管理的核心内容是绩效管理和薪酬激励。一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向；通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性；通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证企业战略目标的实现。这些，构成了这一阶段财务管理的一项重要内容——业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成企业战略和目标实现的推进者。

四、现代市场竞争越来越激烈，成长性企业如何在市场中赢得竞争优势，争取到多的顾客，击败竞争者，掌握一些新的营销思想很有必要。

在现代市场竞争压力下，形形色色的营销手段层出不穷，连京东CEO都不惜亲自上阵，送快递、传绯闻，以扩大市场。从目前各行各色的公司营销方案中，我也了解到了当前流行的一些营销思想：

1、知识营销。成长性企业在搞科研开发阶段，要通过科普宣传,建立新的产品概念，使消费者萌发对新产品的需要，使一项新产品研制成功的市场风险降到最小，这个过程就叫知识营销。

2、网络营销。网络营销可以促进企业通过网络快速地了解市场动向和顾客需求，节省中间环节，降低销售成本。成长性企业在这方面也应该行动起来，大力开展网上交易。

3、绿色营销。成长性企业应采用ISO4000系列标准,组织无污染或少污染的生产和销售方式，向消费者提供科学的、无污染的、有利于节约资源使用和符合良好社会道德准则的商品和服务，引导并满足消费者有利于环境保护及身心健康的需求,提高人们的生活质量，优化人类的生存空间。因此,应该及时了解目标市场的有关绿色环保意识和社会意识、发展动向、新技术和新方法，不断调整企业活动加以适应。

4、个性化营销。企业把对人的关注、人的个性释放及人的个性需求的满足推到空前中心的地位，建立消费者个人数据库和信息档案，与消费者建立更为个人化的联系，及时地了解市场动向和顾客需求，向顾客提供一种个人化的销售和服务，顾客根据自己需求提出商品性能要求，企业尽可能按顾客要求进行生产，迎合消费者个别需求和品味，并应用信息，采用灵活战略适时地加以调整，以生产者与消费者之间的协调合作来提高竞争力，以多品种、中小批量混合生产取代过去的大批量生产。这有利于节省中间环节，降低销售成本和库存成本。

5、创新营销。创新是企业成功的关键，企业经营的最佳策略就是抢在别人之前淘汰自己的产品，这种把创新理论运用到市场营销中的新做法，包括营销观念的创新、营销产品的创新、营销组织的创新和营销技术的创新。

6、整合营销。制造商和经销商营销思想进行整合，两者共同面向市场，协调使用各种不同的传播手段，发挥不同传播工具的优势，联合向消费者开展营销活动，寻找调动消费者购买积极性的因素，达到刺激消费者购买的目的。

7、消费联盟。以消费者加盟和企业结盟为基础，以回报消费者利益的驱动机制的一种新型营销方式。这种营销方式的好处在于，协同运作，利益共享，有利企业间建立一种长期稳定的合作关系；利益回馈有利建立一支忠实的消费者群

篇四 中国改革开放第一代创业者
华人家族企业传承研究

摘要

常常听不少人说“守业比创业难” 这句话。夫妇是企业对于一手创立的公司能否找到合适的接班人且将公司继续做强做打的一种担忧。事实上，在不少中外家族企业的继承案例中， 存在不少失败的故事，后果甚至导致企业的没落，但也有成功的例子。

从中国改革开放允许私营企业发展至今，家族企业的第一代创业者到了该退休的年龄，家族企业传承问题未中国家族经营企业必须考虑的其中以个重要问题。 本文以家族传承模式理论框架紧密结合中国著名民企碧桂园地产的企业传承的案例分析，从而透视华人及中国家族企业传承安排所遇到的问题。另参考其他华人家族企业的传承例子，给出碧桂园及中国家族企业传承安排上一些建议。

关键词 华人企业，家族企业，家族传承模式，碧桂园

目录

一、引言............................................................ 4

二、家族企业及家族企业传承相关界定:................................. 4

（一）何谓家族企业.............................................. 4

（二）华人家族企业介绍及特点.................................... 5

（三）家族企业传承定义.......................................... 5

（四）家族企业传承主要内容...................................... 6

（五）家族企业传承模式及选择.................................... 6

（六）家族企业传承的影响因素.................................... 7

三、家族企业传承案例：碧桂园集团简介................................ 8

（一）碧桂园背景................................................ 8

（二）碧桂园企业传承内容、模式及阶段分析 ....................... 8

四、碧桂园传承安排的分析和评价..................................... 10

（一）碧桂园企业传承特点....................................... 10

（二）碧桂园企业传承安排的成功之处............................. 10

（三）碧桂园企业传承安排可改善地方............................. 11

五、对碧桂园传承安排的总结和建议................................... 12

参考文献........................................................... 13

致谢............................................................... 14

一、 引言

家族企业是企业的其中的一种形式。有美国咨询公司对家族企业调查指出：一般企业寿命普遍不是想象中很长，我们见到的百年来店很多都是舍我其谁的代表也是经营的奇迹。但奇迹不是经常出现的。其中只有三分一的家族企业能成功接班；再继而完成第二次接班的个案少之又少[1]。从此可见，中国的家族企业迎来了传承和接班的时代，能否顺利传承以及把企业交给合适的继承人，是关系家族企业生死存亡的重大战略问题，也关系着社会经济的发展，因此，家族企业能否成功接班，存在相当的理论和现实意义。

改革开放至今企业第一代的始创人到了退下来的时候。而家族企业相继进入了交接班时期[2]。据统计，国内仅有约2成左右的家族企业顺利完成代际传承到第二代，少于10% 的企业能延续到第三代。中国内地大部分私营企业都是家族企业，这些企业都面临着传承的问题[3]。在可见将来，中国面对传承问题的家族企业将越来越多。因此，研究家族企业传承问题就显得必然。

本研究从华人或中国传统的角度对中国家族企业传承的研究，建立中国家族企业传承的理论框架，这个框架围绕中国人“家”的核心价值-即辈份权力资产和价值观资产影响下的持续发展方向，去检验中国家族企业能否完成顺利交接班，摸索出具有中国特色的传承模式,这个传承模式包括传承过程、传承对象、影响因素、传承内容等，以便为中国的家族企业的传承提供相应的参考和依据。文中首先介绍了研究的背景和意义，阐述了研究的现状，提出了自己的研究基本框架，最后结合碧桂园案例提出了本关于我国家族企业传承的一些有用建议。

二、 家族企业及家族企业传承相关界定

(一) 何谓家族企业

对于家族企业的概念，至今没有统一的说法。大概来讲：企业创始人和其家族成员掌握大部分股权，他们与其他非亲属关系管理人员维持紧密的关系，且保留高层管理的重要决策权，特别是有关财务、资源分配等方面家族成员都任各部门重要位置。在各种论述中归纳家族企业基本特征如下：

[1] 李宁琪,周欢.中国家庭结构变迁与家族企业的永续经营[J].中南大学学报(社会科版),2006,12(2):237. 窦军生,贾生华.家族企业代际传承理论研究前沿动态[J].外国经济与管理,2007,29(2):45.

[2]

1、 单一家族企业管理架构，经营权与所有权集中最高领导，家族力量控制性大, 范围广；

2、 家族企业的组织的根是以伦理亲疏及血缘关系为核心的集团，在用人方面体现了“亲疏有别”；

3、 最高的决策权多为家族核心成员掌握；

4、 家族规则和伦理规范主导, 经济及管理制度存在不明文规定。

(二) 华人家族企业介绍及特点

1、华人企业的现状

华人企业当中，很多皆为家族企业。然而，华人家族企业一向予人的印象，是企业的历史不长，与欧美一些家族企业无法比拟，经常有在经营30年以下面对第一次接班问题的时候就倒下的案例[4]。

2、华人家族企业的特点

华人企业的经营大多以“家”为中心形成的领导和管理模式[5]。其特征主要表现为：

“家文化”充斥企业管理。“家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。这种企业文化经常表现为一言堂、权威人格、员工主动性差，一切以听从最高领导者的话。

家族利益凌驾一切。“家族至上”凌驾个人利益,表现为个人服从家族,追求家族的兴旺、发达和荣耀。家族主义的好处还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族。但反过来，也有家族分裂导致企业衰落的。

子承父业制度普遍。在中国的传统文化中,要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。

(三) 家族企业传承定义

传承定义很多解释和众说纷纭。广义理解为某人身故后财产的转移[6]。这定义虽然简单直接, 但在分析问题时, 却因过于简单化而达不到分析事物的目标。不少经济学者尝试就此概念进一步阐释。主要提及财产一代一代的继承, 不能之集中在有形资产上, 人力资本如教育、经验和知识也应被视作财产一部分。而社会学者角度,若干社会文化资本, 如人际关系、社会地位、商业网络和个人魅力

[4] 金乐琦,华人家族企业如何走向世界-解牛集,香港科大商学院亚洲家族企业研究中心- 2009,12(1)

MBA 智库百科,2013,11, 管理栏目:网址

[5]【中国改革开放第一代创业者】

等, 同样是个人势力和无形资产的指标。因此， 在探讨财产的继承时, 在有形财产的转移之外, 要考虑到社会/文化财产所发挥的作用[7]。当我们分析华人家族企业的继承时, 这些无形的资产显得重要。而本文所谈及继承的资产跟这有形无形资产一说不谋而合，就是可见权力和隐藏权力两类。可见权力包括物资产、商业网络、社交圈及人脉关系. 隐藏权力包括企业家精神及素养。

（四）家族企业传承主要内容

当我们分析华人家族企业的继承时, 软性资本所扮演的角色，显得更重要。而本文所谈及继承的资产跟这有形无形资产一说不谋而合，就是可见权力和隐藏权力两类。可见权力包括物资产、商业网络、社交圈及人脉关系. 隐藏权力包括企业家精神及素养。

１、可见权力：

本文所述的可见力包括商业资产、商业网络、社交圈及人脉关系。商业资产包括有形资产例如物业、现金、证券等。而无形资产包括商标影响力、信誉及品牌价值等。商业网络包括公司纵向和横向的合作伙伴。对于企业来说,良好的合作伙伴对生意经营的稳定性很重要，而这些伙伴关系源于长时间的信任和商业诚信。社交圈及人脉关系主要是不仅包括创始人与其家族成员之间由于血缘、姻缘而形成的“亲属关系”,也包括由于长期合作而形成的创始人与非家族成员之间的“同事关系”。

２、隐藏权力：

在传承内容中, 最难传承的是企业家精神。从财产、技术、管理、知识基础、为人处事等等来说，这些都是显性的资源和能力，是很容易传承的。但是一些隐性的能力——开拓、创新、敢想敢干、勇气、对机遇的把握、快速决策、抗压„„这样企业家精神，是最难言传身教的，必须要有亲身经历才能体会得到。而正是企业家精神，才是基业长青的决定性因素。

（五）家族企业传承模式及选择

由于中国企业有浓厚 “家”文化, 且多为新兴企业而且大多未必经历过换代和继承问题。因此，大多数华人或中国企业继承上难以如通用电器 或IBM等外国大企业处理得高度透明且完全公开，接受外人参与投票的选拔模式去选出接班人。

反而, 中国文化背景下家族企业接班的模式的选择上,总体来说多数为子承父业和聘用职业经理人。家族企业的代际传承,无论是子承父业还是外部继任,

篇五 中国改革开放第一代创业者
中国式交班

2013年，4月9日，史玉柱宣布辞去巨人网络CEO一职；4月19日，巨人网络宣布由刘伟出任巨人网络CEO，纪学锋出任巨人网络总裁。两人正式上位，成为史玉柱钦命接班人。 2013年上半年，伴随马云、史玉柱的接连隐退，“企业如何挑选接班人”又一次成为公众热议的话题。 在2005年出版的《中国式继承》一书，将中国改革开放以来第一代民营企业家将企业经营权交接给下一代的过程，认定为“中国民间财富第一次大规模的转移”。 该书出版时，柳传志卸任联想集团董事局主席已一年有余，台湾宏碁集团董事长施振荣也早宣布退休。这一年，华西村的老书记吴仁宝退居二线2年，在将华西集团的运营权交给四儿子吴协恩后，每天上午准时在华西民族宫召开报告会。娃哈哈董事长宗庆后把独生女儿宗馥莉安排至娃哈哈集团萧山二号基地，担任管委会主任助理。而精力旺盛的马云还在掏腾与雅虎的战略合作。史玉柱的首款网游《征途(微博)》开始内测，当时的公司名字还叫上海征途网络科技有限公司。在这一年，金山董事长求伯君推出WPS2005，顺带抽空拜入武当三丰派门下成为俗家弟子。 “中国大陆百富榜”负责人胡润当时指出：“在未来10到15年之内，民营企业的继承问题会越来越突出。” 他的依据是，百富榜上富豪们的平均年龄是46岁，按照中国人的惯例，60岁是退休的年龄。正如胡润所说，未来10年到20年将是中国民间财富从第一代创业者转至第二代的高峰期。 八年过后的2013年，华西村老书记吴仁宝已然过逝；柳传志、施振荣安于退休生活（柳传志曾于2009年短暂复出）；求伯君、马云、史玉柱相继隐退；宗庆后正式确立宗馥莉娃哈哈接班人身份，其退休也指日可待。 老一辈民营企业家纷纷隐退，下一代的企业接班人相继现身。杨元庆接手联想集团、王振堂接手宏基集团、吴协恩接手华西村及华西集团、陆兆禧接手阿里巴巴、雷军接手金山网络、刘伟接手巨人网络，以及未来宗馥莉即将接手娃哈哈。 当下，中国民营企业正在经历“交班进行时”。 何谓“中国式交班” 关于企业交班问题，世界各国皆有之。然中国当代民营经济发展时间尚短，缺乏相应的参考范例和历史经验以及配套的法律法规约束，因此交班问题，尤其是由“创一代”转向“富二代”或职业经理人的过程中，其历程尤为不易。 2006年出版的《光彩》杂志第10期，就以“中国式交班”为议题作为封面报道。该系列报道开篇写到：“经过20多年的发展，国内有一大批私营企业面临着管理者的更新换代。由于我国的私营企业以家族企业居多，市场化进程还很不完善，如果完

全照搬国际惯例的遴选模式很不现实……国内家族企业如果希望能够传承并永续地发展下去，最好从第二代继承人的人生起点便进行栽培，将其磨炼成一个可以肩负重任的继承者。而这，实质上是一个教育问题，也是“中国式企业交班”所要探讨的核心命题。” 但在中国，企业交班远非一个“教育问题”就能概括完全。 它还涉及：第一，地方政府对企业交班进程的认同和干预。在中国，一些大型民营企业，尤其是创税企业对于地方政府具有重要的政绩意义。因此对于这些民营企业的变动和变化，地方政府往往会保持较高的关注度。而且企业与当地政府往往会有密切的经济利益关系。因此当这些民营企业面临交班时，政府方面的意见和建议具有重要指导作用。 第二，企业内部创业元老和创始人家族的利益协调关系。在中国，以创始人为核心的企业领军人物，在企业早期发展中往往发挥重要的作用。在企业发展日益壮大后，创始人往往会将直系亲属引入其中，介入公司运营管理。而在面临交班问题时，公司创业元老与创始人家族往往会面临直接利害关系，如何协调两者利益，将直接影响交班的结果。 第三，创始人的意志选择。之前提到过，创始人对于一个企业发展具有重要的影响。当创始人退隐后，如何交待接班人，往往与个人的喜好有密切关系。甚至说，企业创始人一个人便可以左右企业交班的最终结果。 因此，“中国式交班”是一个多方利益纠结的智慧选择结果。 中国传统民营企业交班方式 2003年，华西村，担任党委书记逾四十载的吴仁宝宣布退休，其四子吴协恩全票当选华西村党委书记、华西集团董事长兼总经理。 党委书记职务变更属政治职务交替，本文姑且不论。这里我们关注的是华西集团（股票代码：000936），这家被赞誉为“中国农村第一股”的A股上市公司的管理权交替过程。 根据复旦大学社会学系教授周怡2004年的研究数据，吴仁宝四个儿子可以支配的可用资金占华西村总量的90.7% 。如果根据2013年华西集团下属60多家企业总产值超过500亿元来算，吴氏家族能够掌握的资产达到450亿元。 而根据华西村提供的材料显示，吴仁宝一家三代人22人几乎都在华西村或华西集体担任重(微博)要领导岗位。 “华西集团式”交班，可谓中国民营企业、乡镇企业交接班历程的一个缩影。 对此情况，《中国式继承》一书中有一段中肯的描述：“中国式继承在考虑继承顺序的时候，惯性思维是儿子第一，往往通过子承父业的模式进行，这种思维的根源是为了延续家族的香火，也跟中国几千年来的文化基础和传统有着某种藕断丝连的

联系。“ “中国很多知名的百年老字号，都是父传子、子传孙进行的，他们从不发达的商业社会环境里成长壮大，并以带有明显小农经济色彩的交接班方式进行着财富的继承，一方面是为了保证管理权和所有权不旁落他人，保证财富的安全，另一方面在客观上也从一定程度上保证了经营理念的一致性。” 这个很好的说明了，为何很多民营企业家在交班时，会首选自己的直系亲属作为第一交班对象。 在民营企业中，尤其是从事传统行业的民营企业，选择直系亲属进行交班并不在少数。除了之前提到的华西集团之吴佩恩（吴仁宝之子）、娃哈哈之宗馥莉（宗庆后之女）外，还有碧桂园之杨惠妍（杨国强之女）、长江实业及和记黄埔之李泽钜（李嘉诚之子）等等，皆是“子（女）承父业”的鲜明范例。 而这样的交班方式，往往有一些特点。 首先，老一辈创业家的影响力会持续很长时间，接班人甚至在很长的一段时间内，都很难摆脱上一代的控制和影响。 如华西村在吴仁宝的退休并非全退。在他退休这年，在华西村原有的三套领导班子村党委、江苏华西集团公司和村民委员会基础上，成立了第四套班子——总办，吴仁宝任总办主任，对华西村及华西集团重要决策进行干预和监督。 其次，“子（女）承父业”是一个漫长的过程。老一辈企业家很早就开始进行了接班人的培养。安排子女读书甚至出国，回到家族企业上班；从基层开始做起，再到管理层，遵循这样的思路，老一辈接班人手把手把儿女带上企业经营的道路上。 天明集团总裁姜明在儿子只有10多岁的时候就跟他讨论接班的事情，甚至在孩子只有两岁的时候就让他参加企业内部为时3个小时的培训，他无时无刻不在给儿子灌输这样一个观念：“儿子，你要成为全世界同龄人中的第一名！” 而从宗庆后培养宗馥莉的培养过程中，我们也能够对这样的方式略窥一二。 最后，我们还观察到，选择“子（女）承父业”进行交接班的民营企业，大多数都是从事传统行业，主要分布在长三角、珠三角、江浙、福建一带。这些企业主要以第一、第二产业为主，包括房地产、零售、加工制造业、食品等领域。 这与传统行业民营企业发展时间久，经营模式规范可循；且第一代创始人子女皆已成年，具备接班的年龄和经验条件等因素有着十分密切的关系。 史玉柱为何不把巨人网络交给女儿？ 对于“是否会把企业交给子女经营管理”这个问题，我们发现了两个截然不同的答案。 第一种回答来自力帆集团董事长尹明善的。他与媒体谈到接班人问题时提到：“每一个企业都想可持续发展，都想

办百年老店，但是有一个残酷的现实，就是中国叫做富不过三代。 这是一个非常残酷的客观事实。所以接班人的选择，就关系到你今后能不能过三代……当然我也要精心培养我的家族，因为他们是我生命的延续，可怜天下父母心，谁不爱自己的子女呢？够不够条件？我经常教他们，你够条件就当董事长，不够条件就当大股东，该分多少钱分多少钱。” 另外一种回答，来自刚刚宣布退休不久的巨人网络董事主席史玉柱。有记者问史玉柱：“你的女儿呢，她也是巨人公司的大股东，什么时候会考虑接班的问题?”史玉柱回答：“我的公司中，中层干部以上找不到我的亲戚，我不主张家人和亲戚在公司任职，这会给职业经理人带来很大压力，对公司发展不利，也会造成大家的心态不好。因此，我的女儿不存在接班的问题。” 此外，柳传志的联想、施振荣的宏基、求伯君的金山，马云为的阿里巴巴等企业都没有把企业交给自己的子女。他们的交班方式，与吴仁宝、宗庆后、杨国强们形成了一个鲜明的对比。 抛开公司经营架构、股权分配、公司创始人性格特点等因素不谈，我们认为，对于是否选择“子（女）承父业”作为交班方式的不同回答，恰恰反映了中国IT互联网行业在经营管理思维上，与中国传统行业有明显差别。 首先， IT互联网行业在中国是一个非常年轻的产业，其发展历程不过30余年。第一代程序员求伯君退休时不过47岁、史玉柱退休也不过51岁，阿里巴巴创始人马云退休时也仅仅49岁……这批IT互联网创业者的子女不过20岁上下，甚至更加年轻。因此现在谈及他们子女接班问题还为时尚早。 其次，IT互联网行业的行业属性，让“子（女）承父业”变得没有那么必要。年轻的一代，尤其是“互联网富二代”们在互联网时代开放、自由的环境下成长，而且还拥有更多的机会去尝试新兴领域。对于他们而言，接班父业就显得没有那么必要。 另外，因为发展历程较短，IT互联网企业建立后普遍良好践行现代公司制度。创始人与创始团队之间、公司管理层与董事会之间职权分配更加规范明晰。因此这类企业在进行管理权更迭时，会更有理有序，以保障公司的长远健康发展。 因此至今，在互联网领域，国内外鲜有“子（女）承父业”的现象。将公司交给合适的人去打理，更像是互联网的一个优秀传统。比尔盖茨2008年退休后将微软管理大权交给大学好友史蒂夫鲍尔默；又如苹果公司之乔布斯在病重时，将公司运营权交给了蒂姆库克等都是业内良好的范例。 最后，IT互联网的“创新、求变、不拘一格”等文化基因，让IT互联网企业很难成为

一个“家族式企业”。因此，外部的人才拥有充分的机会参与企业管理和内部竞争，其中一些能力很强的人会有机会脱颖而出，成为企业的接班人。 譬如巨人总裁纪学锋，2005年加入巨人时不过是一个策划经理，随后借助产品成功的机遇和自身努力，短短8年内从“屌丝”成长为公司总裁。而如果纪学锋加入的是讲究“排资论辈”的传统企业，会很难想象会遇到什么样的发展情况。 因此，就如史玉柱所言，在巨人网络中，不存在他女儿接班的问题。 IT互联网未来：“中国式交班“正在进行 就史玉柱退休一事，有媒体指出，未来5~8年将是IT互联网企业交班的高峰。 目前，在中国，尚未退休的大佬有华为任正非79岁、网易丁磊42岁、盛大陈天桥40岁、百度李彦宏45岁、搜狐张朝阳49岁、360周鸿祎43岁、金山/小米雷军多44岁。因此在未来5至8年后，这些企业必将会遇到一个新老交替的交班过程。 而在未来可预期的时间内，我们认为有两家企业的交班历程尤为值得关注。他们是盛大和华为。 盛大网络私有化后，该公司实质上已成为陈天桥家族（陈天桥、其妻雒芊芊、其兄弟陈大年）的家族企业。 早前，有分析指出盛大退市是因为：“陈天桥本人对于旗下公司的控股比例太高，导致公众投资人的持股总量过少，交易量不够活络，而家族成员又热衷参与公司事务，也是盛大经常遭到外资非议的弱点。在盛大网络，陈天桥家族拥有68.4%的股权，公众投资人仅持有31.6%股权，在公司治理上处于绝对弱势，而陈天桥的妻子雒芊芊担任盛大网络非执行董事、弟弟陈大年担任盛大网络首席营运官与董事职务，更不是投资人乐见的治理结构。” 一个有如此浓厚家族气息的互联网企业，一个像陈天桥这样控制力极强的创始人，未来盛大交班面临交班时将会遇到什么样的情况，尤为值得我们关注。 华为，这家全球数一数二的IT互联网企业未来的接班问题同样吸引人们的关注。华为创始人任正非目前已79岁，华为的接班问题显得尤为迫切。虽然早前外界传出任正非女儿孟晚舟将成为接班人，但现在看来，有着26年发展历史的华为内部的“交班机制”并不为人们担忧。正如任正非早前所言“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。” 未来的一段时间内，“中国式交班”还将继续下去。

篇六 中国改革开放第一代创业者
行业的思想家 大志大成 大舍大得

行业的思想家 大志大成 大舍大得

在改革开放的浩荡春风吹拂下，东方风来满眼春，中国进入了一个风起云涌的大变革时代。对于那些有理想的追梦人来说，这可谓是一个千载难逢的能够梦想成真的时代。白手起家成为成功的企业家，是无数普通人一生的梦想和追求，很显然，进入改革开放时代的中国提供了这样一个创业干事的环境，统计数据显示，中国已成为全世界白手起家的富豪数量最多的国家。

买银胖身上具有冒险家的潜质，在创业的道路上，他常常以破釜沉舟的勇气扑进大潮奔涌的商海中搏击风浪，而不给自己留什么退路，他认为，人生最大的失败就是放弃。买银胖又是一位实干家，时不我待，他始终与时代同行，引领风气之先，较早创办了民营企业，用务实而富有远见的行动，叩开了财富王国的厚重之门，实现了从农民到企业家的自我超越。 在财富神话层出不穷、丑小鸭也可以变成白天鹅的改革开放新时代，买银胖走南闯北，面对汹涌澎湃的市场经济大潮，干一番事业的激情在他心中炽烈地燃烧起来。他又开始编织

梦想，突破自我，成为时代的弄潮儿。任何成功者的财富之梦，都不是凭空想象出来的，必须要有付诸实际行动的勇气和气魄。

对于已经走过的人生路，他既觉得很满足，又有着极大的不满足。这样的评价不免让人怀疑：买银胖对于自己是否过于苛刻了？作为改革开放时代涌现出来的第一代创业者，买银胖确实打拼下了一个庞大的基业，而如何带领伊赛人成就一个民营企业的百年基业，这是他近年来运筹帷幄思考的又一个战略课题。

毕竟，事业之树常青才是至关重要的。一个人认识别人容易，认识自己却很难，对于一个企业也是如此。在买银胖眼里，一个企业发展和完善的过程永无止境，伊赛的发展也是如此。应当打破小富即安、赚钱走人的狭隘的企业发展思想，树立企业健康发展、成就百年基业的远大志向。对于他麾下的伊赛牛肉来说，可以引用毛泽东的一句话，就是“万里长征走完了第一步”，企业目前的成功只是阶段性的，往后要走的路还很长，要做的事情还很多。

【标准之旅】树立精细化分割的行业标准

面对竞争日趋激烈的肉制品加工行业，要建市场，首先必须有一个精确的市场定位。当所有企业都在专注于冷鲜牛肉生产的时候，买银胖就意识到牛肉的精细化分割是一个非常重要的开拓环节。伊赛牛肉根据市场销售摸索出来的精细化分割标准，现在看来是发展的基石。 “一头牛先分体再细化，分割出几十个品种后，再把这几十个品种进行精细分割，分成酒店、商超用品种，按中外需求分中餐、西式、法式、韩式、日式等，还有的部分做肉泥，一头可分割成200 余种产品，这还不包括下货类。这样一来，一头牛全部精细分割后可卖到1.5 万元左右。”河南伊赛牛肉股份有限公司的高级工程师陈志武自豪地说。

特别是伊赛牛肉拥有冰鲜排酸分割牛肉、熟食排酸冷切牛肉、熟食排酸包装牛肉和排酸调理品牛肉四大类200余种产品，在丰富企业产品的同时，也进一步深度挖掘了产品附加值。买银胖充满自信地说：“预计在今年十月份，全国牛肉屠宰企业将会齐聚中原，届时，

牛肉行业的精细化分割标准将会由伊赛牛肉来指定，树立伊赛牛肉在行业里的标杆地位。”

【探访之旅】绿色养殖带动农户共致富

驱车来到了焦作云台山脚下的修武县，这里便是伊赛牛肉的一个养殖基地。刚刚下车的我们几乎不约而同地做了一个动作，深呼吸，并感叹，这里的空气真清新。沿路走进养殖基地，记者惊叹，在这里的牛儿住着宽敞明亮的牛舍，喝的是纯净的水，吃的是玉米秸秆和各种微量元素套餐，在悠扬的音乐声中成长，真是无比幸福。

博爱县劲牛养殖有限公司的相关负责人告诉记者，伊赛牛肉的牛儿从小到大，从饲料到饮水，从不使用任何抗生素和激素，完全遵循生命成长的自然规律。特别是养殖基地的自然资源从空气、水质到土地都是经过了严格的选址和检测的，其空气清新，富含氧离子，水质优异，土地无任何污染，周围也没有任何影响环境的污染源，这种环境从人的养生来看亦属难得。该负责人对记者说：“河南伊赛牛肉股份有限公司正是以这种开创式的养殖方法向生命致敬。只有如此，我们才能在牛儿们快乐的“哞哞”声中，闭上眼睛静静感悟我们对生命的尊重。”

而买银胖则说出了在修武县建养殖基地的另一个原因，一是这里有富余的农产品秸秆资源，可以保证饲料供应及安全性；二来还可借助云台山风景区的人流量，开建一个以牛为主题、占地200 亩的一体化生态旅游小区，供客户和游客参观考察。

与此同时，买银胖把为老百姓提供放心牛肉当做目标，把帮助农民创收作为己任，在肉牛产业化、规模化的道路上开拓出了一条服务三农、企业发展的双赢之路。另外，他实施辐射带动战略，运用“公司+银行+基地+农户”的经营模式，打造出黄河滩区最大的肉牛养殖合作社，建立了10 多个合作分社，辐射带动了140 多个村庄的20 多万农民从事肉牛饲养行业。买银胖还兴建了占地300亩的国内最大的熟食制品加工生产线；兴建占地3200 余亩的10 万头肉牛产业化项目，辐射和带动中原地区100 多万农民养牛致富。并使伊赛【中国改革开放第一代创业者】

实现从源头养殖－屠宰分割－生产销售全产业链运作，为进入国内牛肉产业市场迈上快速发展轨道。

【安全之旅】诚信是伊赛牛肉的金字招牌

买银胖告诉记者，发展绿色养殖业，是大势所趋。因为，现代社会人们的健康意识越来越强，他们不但要吃得好，还要吃得安全，吃得健康。绿色养殖业正是提供安全、健康食品的重要源头，市场空间十分广阔。绿色养殖业使农户、百姓、社会都能得到好处，是真正意义上的多赢。

买银胖说：“伊赛牛肉不计成本与报酬保证产品安全，我们坚决不与个体户打价格战，我们只打品质战和服务战。把没有品质保障的食品卖给消费者是一个亏良心的事情。”伊赛牛肉拥有完善的产业链服务，从产业前的优质牛源饲养到产业中的排酸分割加工，再到产业后的冷储运输销售，每一道程序都有伊赛专业技术人员进行检查验收，确保产品高品质。 据了解，伊赛牛肉主导的三大系列产品为冷冻、冰鲜分割牛肉和牛肉深加工产品，产品分别通过了ISO9001国际质量管理体系认证、HACCP食品安全管理体系认证、绿色食品认证和产地认证与自营进出口权证。公司先后被评为焦作市、河南省农业产业化重点龙头企业、河南名牌产品生产企业、河南省著名商标荣誉企业。

【品牌之旅】 深耕渠道建设发力全国市场

“之所以越来越多的食品企业不断加大对上游市场的拓展，一方面有着食品安全的原因，同时还有一个重要原因，那便是为了博弈未来市场所进行的提前布局。”业内专家如是表示。在全国市场上，冷鲜肉有双汇、雨润、众品等多路英豪在跑马圈地，彼此竞争十分激烈，但是在牛肉市场，却缺失领军企业，这对于河南伊赛牛肉来说是个机会，若能打破产能瓶颈的束缚，将很可能实现从区域品牌到国内一流品牌的跨越。

据了解，伊赛牛肉在天交所挂牌融资之初，其融资说明书中便有向中国牛肉第一品牌发

展的承诺。显然，要实现这一路径，对于身处蓝海的伊赛牛肉来说，势必要通过自身内源式增长，才能走得更快。买银胖告诉记者，在牛肉产品的市场竞争中，伊赛牛肉通过自建专营店的方式，不断扩大市场优势，截至目前，专营店已经遍布包括郑州、洛阳、开封、新乡等在内的全省14个市，门店数量400 多家，今年计划销售收入5个亿。

另外，直营店建设也是伊赛发展的一个重要环节，现在伊赛在郑州已经开了80家左右的直营店，到年底计划达到150家。而河南伊赛牛肉股份有限公司市场部经理刘金香则表示：“在大型商超我们开店中店，在社区等地方开专卖店。再比如麦当劳、肯德基、海底捞、小肥羊、永和大王、李先生牛肉面、苏氏牛肉面等，都是我们的餐饮终端客户。另外，双汇、雨润、三全等也都是我们长期的战略合作伙伴，这些都是我们发力全国市场的基石。” 接下来，伊赛牛肉还要在河南周边的省会城市西安、武汉、太原、济南、石家庄等地开设专卖店，然后在长三角、珠三角、渤海湾等一线大城市建设1000 家直营店。

在未来的5年内，伊赛牛肉将狠抓牛肉深加工和市场建设，投资兴建年产5万吨熟食制品的国内最大的加工生产线，并以华中市场为据点，辐射北上广等一线地区市场，尽快让伊赛产品走向全国。

“做任何事情，别人可以给你支持，最关键还是要自己给自己信心。”买银胖对未来充满了希望和憧憬，他仍然保持着一颗干事业的心，奋斗不止的心。看来，他的人生注定要生命不息，奋斗不止。

篇七 中国改革开放第一代创业者
海尔基因张瑞敏造

海尔基因张瑞敏造　　　 　　 　　张瑞敏，海尔集团首席执行官。 　　1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的 　　发展奇迹。海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2002年全球营业额711亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。张瑞敏本人也屡获国内外众多荣誉，成为中国企业家的代表和商业领袖人物。这已经是地球人都知道的事了。 　　早在2000年我在北京的时候，听媒体朋友说，中国的企业，国企看海尔，民企看远大，因为当时我还是个刚刚进城的乡下的孩子，对此也没有太多的认识和感受，只是人云我也云罢了。 　　现在时间又过去了五年，如果现在来评价海尔的话，应该这么说：中国的企业看海尔，海尔是中国改革开放历程中成长出来的最成功的企业典范，是中国企业走向国际大舞台的排头兵、领头雁，海尔也是中国改革开放以来第一代企业家艰苦创业的成功杰作，由于海尔的成就和中国改革开放的贡献，张瑞敏理所当然地成为了中国改革开放以后第一代企业家、创业者的杰出代表。在厚德载物的中国大地上，在盛产孔孟之道的齐鲁大地上，张瑞敏与他同伴们在过去的二十年创造了“一览众山小”的中国海尔，而今一个国际海尔正扬着风帆驶过了东方的地平线，去创造新的“一览众山小”。 　　找遍市场上所有的能找到的有关海尔与张瑞敏的书，在网络遍寻海尔与张瑞敏有关的报道和文章，加上我平时从海尔的供应商及竞争对手口中的了解，我得出一个基本结论，海尔二十多年来的发展，行的是正道、走的是大路、做中直之事，就凭这为企业的生存和发展创造了一个最有利的外部环境和内部环境，企业可以一心一意搞发展，经过二十年的艰苦卓绝的努力硬是让一个“不准在车间随地大小便”，亏损147万元，需要张瑞敏去农村大队借钱过年的集体小厂变成了一个全球营业额1000亿的跨国公司，这是海尔文化的核心内容，也是由张瑞敏一手创造的海尔基因的核心所在。 　　 　　一、 紧紧跟着政策走，处理好政府作为管理者与所有者的关系，充分利用政策和政府资源为企业的生存和发展创造良好的外部环境。 　　 　　这应该是张瑞敏在创业生涯中最成功的得意之作，也是最难以宣传和张扬的部分。从大的方面讲，海尔完全是伴随着党和国家改革开放的过程中成长发展起来企业，没有改革开放就不可能有海尔和张瑞敏的今天。张瑞敏最成功之处，就是紧紧跟随

改革开放的步伐，以快的速度把改革开放政策资源和政府资源以最快的速度变成海尔发展的动力和资源。 　　从1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产线到1995年兼并红星电器、1997年兼并莱阳家电、控股爱德洗衣机、控股杭州海尔、兼并黄山电子，到1989年4月28日在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式成立青岛海尔股份有限公司，并于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易。这一系列大的动作，哪一个不是紧随着国家改革开放的步伐的，有哪一个能离开政策和政府的支持。 　　直到1993年公司上市，张瑞敏和海尔才真正地可以舒口气，在此前的压力远比张瑞敏在1998年说“战战兢兢，如履薄冰”严重的多，挺住仅仅有可能不破产，不挺住随时可能陷于破产的境地，因为自张瑞敏到海尔后，海尔一切都是从借来的钱开始的，完全是依靠政策和政府力量来激活银行贷款开始的，在这个意义上说，海尔原本也是条“休克鱼“。 　　张瑞敏的高明之外就是让海尔从一开始就与各级政府形成良性、互动的关系，因为张瑞敏是个得用之人、可用之人、可造之人，政策和政府的资源才可能对他和他所领导的企业全面开放，这样不仅仅激活了自己，又用海尔去激活和自己同病相怜的“休克鱼“。所以作为一名企业家只有行正道、走大路才能成大事、成大业。这从海尔的战略观“先谋势、后谋利”，“三只眼”理论等中都能得到体现。 　　现在不仅全中国的最好的资源对张瑞敏和他的海尔开放，全世界最好的市场也对张瑞敏开放了，张瑞敏和他的海尔只要坚持行正道、走大路、做中直之事，就一定能成功，因为全世界都需要这样的人、这样的企业来为他们服务。 　　 　　二、在妥善处理与银行、供应商、市场的铁三角关系，创造了供应商经济，这也是张瑞敏在海尔艰辛的发展过程中独特的创举，也是海尔成功的利器。 　　 　　“现金流比利润更重要”、“现金流之于企业，犹如氧气之于人体一样”，这是张瑞敏的1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出的观点和得到的保洁公司老总的回应。而正是当年，也就是1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台，也就是说此时的海尔早已经跳出现金流的困境。 　　公司上市之前，生产用资金主要靠企业自身积累及银行贷款，对此前的境况，海尔的网站上是这么介绍的：“公司上市之前，生产用资金主要靠企业自身积累及银行贷款，但随着公司的快速发展，其所能提供的资金已不能满足公司正常发展的需要

。公司抓住93年国家大力发展证券市场之机，通过公开发行股票募集资金3.69亿元，分别投资于出口冰箱技术改造项目、出口冰箱配套设施改造项目、无氟冰箱技术引进项目、多规格定尺料精密冲裁中试基地项目、大型精密注塑中试基地项目、海尔工业园冲压基地项目、海尔工业园模具中试基地项目、中意合作生产洁厨具项目、风直冷蒸发器项目等。这些项目的实施使公司生产能力及技术含量有了大幅提高，为以后冰箱生产上规模奠定了基础。”在原有的体制下，胃企业靠银行取得发展资金，这是顺理成章之事。但是“公司上市之前，生产用资金主要靠企业自身积累及银行贷款”，道真的会是这么简单吗？在此海尔一直羞于言表的就是他们的一直为海尔的发展做出巨大贡献的供应商信用或者说是供应商经济，也许这是一个无法用道德来评判的信用，也行大欺客的嫌疑，但是企业发展过程中完成初始积累一个最有效用的法宝。 　　现在海尔物流零库存，物流为订单而不是库存采购，其实是从牺牲供应商的利益来得以实现和完善起来的。海尔的“零库存”并不意味着供应商的零供货，海尔的供应商为了能维持和海尔的关系，长期以来不得不在海尔的生产基地以外存货，以供海尔随时生产之所用，作为海尔的供应商必须做到随要随到，否则将会失去供应商的资格。这样就可以省去因库存而占用大量的资金，尽量减轻因占用银行资金的信贷压力，同时利用供应商信用或银行的信用结算工具，把实际的结算或付款时间推后到供货的数月以后，其实就是变相地无偿占用了供应商的资金，无偿借用供应商的资金进行市场的循环。 　　这是许多行业中公开的秘密或习惯做法，只是海尔把它做到了极致，并在对供应商的几近苛刻的合作过程中培养和造就了自己的供应商队伍，现在海尔的供应商正享受着海尔飞速发展后给他们带来的利益，这是海尔早期摆脱困境的最有力的法宝。 　　银行——供应商——市场（客户），铁三角的关系，都是海尔现金流的来源，而海尔在满足市场的需求中创造需求，巧妙利用供应商经济（信用），逐步减少和摆脱对银行的现金依赖，现在海尔已经彻底摆脱了流动资金对银行的依赖，这不能不说是个创举，也是张瑞敏特定的时代背景的历史条件下对中国企业冲开血路的最行之有效的利器。 　　从此也可以深刻体会到张瑞敏的“战战兢兢，如履薄冰”真切含义，一边是巨额的银行贷款，一边是供应商的巨额货款，只要市场和客户说一个“不”字，整个企业就会立即陷于土喷瓦解，所以供应商经济也是在特殊的历史背景和条

件下不得已而为之的举措。 　　 　　三、海尔的SBU是海尔飞速发展的发动机，是张瑞敏对海尔也是对中国企业界乃至全人类最突出的贡献。 　　 　　SBU即Strategical Business Unit的缩写， Strategical——战略的， Business——业务的， Unit——单位(单元)即策略事业单位　，通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，都变成一个个“小老板”。 　　1998年9月8日，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，至2002年底，他先后调整组织结构竟达40余次。2000年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU理论”。他的企业管理理想是至2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”——就让这些“老板”们亲身感受市场的压力吧。 　　对于张瑞敏的“SBU理论”，笔者有着非常深刻的理解，许多年国家大力前宣传推广“邯钢经验”时，本人就已经有了企业“内部模拟市场”想法，就是把外部市场的机制引入到企业内部生产加工流程的环节中去，并以此作为企业业绩考核和分配依据。可惜当时我还是一名基层法院的普通法官，根本没有机会也没有可能去实践自己的想法，现在看到张瑞敏在海尔实现和实践的“SBU理论”，有一种特别的亲切感。 　　 　　四、创业从学习开始 　　 　　纵观张瑞敏对海尔以及对中国企业界和世界管理界的贡献，张瑞敏对海尔真正的管理是从砸冰箱事件开始的，但真正的学习是从引进德国利勃海尔电冰箱生产线开始的，通过这条生产线，学习先进的技术、学习先进的管理，把世界上好的管理模式、管理思想都创造性地运用到了自己的管理实践中来，形成了“海尔的管理模式”，许多国外的先进的管理思想和理念都是由张瑞敏引进的或者是帮助引进来的。 　　张瑞敏是边实践、边学习、边创新、边传播，现在“随着海尔的国际化发展，我们现在在国外有了30多个生产基地，但我的感觉是越来越不会做企业了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了。我自己今年以来每个月都要去一些国家，我发现：把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。我有一次到美国去，有一个美国人问我：“你觉得东南亚金融危机对东南亚各国，对亚洲带来的损失是什么？”我说就是经济倒退，很多企业倒闭。其实最大的一个教训就是学会什么叫谦虚。” 　　“所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，要采取新的策略。而中国到现在为止并没有自己的管理模式

、管理思想，我们大量引进的还是国外的，从泰勒的科学管理开始，到上个世纪80年代日本的全面质量管理，一直就没有形成中国自己的管理体系。” 　　以上是摘自《经济观察报》张瑞敏的《新时期的海尔模式》，这就是一个高瞻远瞩企业家眼中的世界，为了打造一个全新的国际海尔，又要“而今迈步从头来”，一切从学习开始。 　　 　　在我读了《新时期的海尔模式》后，我就盟生了为海尔写些什么念头，也许对我来说仅仅是为了满足自己写的爱好，说的仅仅是我眼中的张瑞敏，未必就是真实的张瑞敏，但从他的文章中我看到了一个中国成功企业家的“高处不胜寒”，作为一个平庸之辈的我只能以这种方式为他擂鼓助威，我们期盼着再过二十年，一个屹立在世界五百强之首的国际海尔，展现在我们的面前。

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