玛氏财务

导读：　玛氏财务(共7篇)玛氏公司，坚决不上市的世界最大巧克力公司楚天金报讯 图为：弗瑞斯特·玛氏 图为：小弗瑞斯特·玛氏 图为：杰奎琳·玛氏 “人生就像一盒巧克力，你永远不知道下一块会是什么味道。” 《阿甘正传》里的这句台词，赋予了巧克力或甜美或苦涩之外，更多的是诗意。 巧克力人人爱，但你知道世界上最大的巧克力公司是哪家吗...

篇一 玛氏财务
玛氏公司，坚决不上市的世界最大巧克力公司

　　楚天金报讯 图为：弗瑞斯特·玛氏

　　图为：小弗瑞斯特·玛氏

　　图为：杰奎琳·玛氏

　　“人生就像一盒巧克力，你永远不知道下一块会是什么味道。”

　　《阿甘正传》里的这句台词，赋予了巧克力或甜美或苦涩之外，更多的是诗意。

　　巧克力人人爱，但你知道世界上最大的巧克力公司是哪家吗？

　　近日，国外调研机构 Candy　Industry公布了2015年全球25强糖果和巧克力公司排行榜，玛氏公司居首。

　　提到玛氏公司，或许有人还不清楚。但说起其产品德芙、士力架，以及“快到我碗里来”的M&M’s巧克力豆，绿箭、益达口香糖，还有宝路狗粮、伟嘉猫粮，恐怕没人不知道。可以说，玛氏公司是“食品业的宝洁”。

　　不久前，《福布斯》杂志推出了美国家族财富排行榜，玛氏家族以600亿美元资产排名第三。这是一个神秘的家族，家族成员很少接受采访。作为全世界最大的私人企业之一，玛氏公司坚持不上市，也就不需要公布财务报表，这更为它增添了神秘色彩。

　　小富即安的父亲

　　野心勃勃的儿子

　　外界普遍认为，玛氏家族的第一代缔造者是法兰克·玛氏（Frank　Mars）。他是一个不算成功的商人，由于患有小儿麻痹症，他从小跟母亲学习制作巧克力，19岁开始靠卖巧克力为生，经营过多家糖果厂，但都关门了。第一次婚姻失败后，前妻带着儿子弗瑞斯特（Forrest　Mars）去了加拿大。再婚后，法兰克于1920年在明尼苏达州创办了玛氏公司，生产一种由焦糖、坚果和巧克力混合而成的糖果。

　　玛氏家族的转折发生在1923年。这一年，19岁的儿子弗瑞斯特从加拿大回到美国，见到了久别13年的父亲。弗瑞斯特对父亲的糖果事业充满兴趣，建议父亲推出一种在糖果棒外面覆盖巧克力的新品，口感新鲜又便于携带，还起了个充满童话色彩的名字——“银河棒”。

　　“银河棒”大受欢迎，玛氏公司在糖果业崭露头角。1930年，玛氏公司又开发出士力架，一跃成为当时美国第二大糖果制造商。

　　不过，兴盛的玛氏背后，却是一对矛盾的父子：父亲安于现状，从未想过一个巧克力小作坊能发展到如此规模；儿子则野心勃勃，不断劝说父亲扩大规模，到加拿大开拓事业。父子矛盾日积月累，最终弗瑞斯特被父亲逐出家门，只拿到了5万美元和“银河棒”的海外销售权。

　　弗瑞斯特盯上了欧洲市场。他先到雀巢等工厂打工偷师，研究欧洲人的口味，随后将“银河棒”改良，并改名为“玛氏棒”，大受英国人欢迎。1939年，欧洲玛氏公司已成为英国第三大糖果制造商。

　　不久，二战爆发，英国政府开始对外国人征收高额税费，外商纷纷撤退，弗瑞斯特却看到了商机。他留意到，上战场的军人会携带一种耐高温的巧克力补充能量，于是立刻组织团队研发出“只融于口不融于手”的M&M’s巧克力豆，销售额节节攀升。

　　今天，M&M’s巧克力豆在全世界随处可见，但很少有人知道，它最初针对的是二战军人。

　　“三把火”烧完高层烧员工

　　“火星怪兽”开疆拓土

　　在欧洲证明了自己的弗瑞斯特，并没有忘记美国的父亲。他出走一年多后，父亲法兰克病逝，生意交由第二任妻子和女儿打理。弗瑞斯特始终认为父亲的公司应该属于自己，一直在收购美国玛氏公司的股票。1964年，两家公司终于合并，弗瑞斯特集董事长、总裁、首席执行官于一身。

　　弗瑞斯特对公司展开彻底变革。他砍掉了管理层的福利，诸如用餐室、法国厨子、橡木画框、艺术收藏品、地毯和专用直升机，并取消了管理层好听的头衔，不给他们配秘书、不设大办公室，每个人都得自己接电话、自己复印、自己倒咖啡。他还要求包括玛氏家族成员在内的所有员工都要打卡上班，迟到就扣10%的工资。

　　弗瑞斯特的“三把火”还烧向生产流程。他要求巧克力豆工厂每隔45分钟就彻底擦洗一遍地板；每一条士力架上面要不多不少摆15颗花生米。一天半夜，他突然打电话给员工要求将一批M&M’s从货架上撤下，原因是他从(创业网:

　　弗瑞斯特不仅对员工严厉，对子女也近乎苛刻。1964年，弗瑞斯特刚成为董事长时，29岁的二儿子约翰为妻子办生日Party而缺席高级主管会议，弗瑞斯特勃然大怒，他命令约翰马上回到公司，并罚他当众跪在会议室里祷告。

　　当时的媒体曾评价弗瑞斯特“脾气暴躁”“低调而古怪”，员工甚至用“火星怪兽”形容他，因为玛氏和火星在英文里是同一个词。弗瑞斯特清楚自己并不受人欢迎，但他从不认为生产糖果的人就一定需要好人缘。他说：“我不是一个糖果制造商，我想建造一个帝国。”

　　“买买买”的第三代

　　坚决不上市的糖果帝国

　　弗瑞斯特用了9年时间，重塑了玛氏的组织结构和企业文化。1973年，69岁的他决定退休，将经营权交给儿子小弗瑞斯特和约翰及女儿杰奎琳。

　　玛氏公司的第三代领导人继承了父辈的固执。由于三人从小跟随父亲在英国长大，所以他们习惯了英国口味，不喜欢吃花生酱而偏爱榛子。因此，玛氏公司推出了很多含榛果的产品，不过它们大多因为不符合美国人的口味而遭到市场冷落。1976年，美国一些企业在红色食用色素中发现致癌物质，虽然玛氏公司并没有使用这种有问题的色素，但他们还是从M&M’s中拿掉了红色部分。这一决策严重影响了消费者的信心，10年之后玛氏公司才敢把红色部分重新放回去。

　　与父亲只专注于生产不同，玛氏第三代掌门人尝试通过并购扩大版图。他们先后买下了德芙公司、法国皇家宠物食品公司等，2008年还联手巴菲特，斥资230亿美元收购了美国最大的口香糖制造商箭牌，从而使公司成为全球行业老大。

　　如今，玛氏公司在全球拥有7.2万名员工，它的总部却位于美国弗吉尼亚州一座砖瓦结构的二层小楼中，这里只能容纳80人，门口没有任何标志，只有一块写着“私人房产”的牌子。

　　尽管利润超过大多数世界500强公司，但玛氏家族坚决不肯让公司上市，至今都还是一家百分之百的私人企业。在决策层看来，只有这样才能保证公司管理的独立性和对利润的完全控制。

　　那玛氏公司把钱都花在了哪呢？答案是人力资源。

　　本月，该公司再次获得《财富》杂志“美国100家最适宜工作的公司”称号：首先是收入高，其次是福利好，它的自动售货机随时提供免费糖果，员工开会时可以随意嚼口香糖，公司还督促员工上夜大，学费由公司承担。

　　曾有猎头试图从玛氏公司挖人，遭到婉拒，这位员工说：“也许别的公司真的很好。但他们把钱花在了大理石地板、毕加索的画这些错误的地方，这些东西会让企业增值吗？”

　　（综合《环球人物》《英才》报道）

篇二 玛氏财务
特拉塞克的垃圾宝贝

　　产品和垃圾都是垃圾做的,还有比这更酷的事情吗?一个大学肄业生因“变废为宝”而名声大振,他的公司也从垃圾中崛起。

　　

　　2009年春季的一天,纽约市布鲁克林红钩社区,刚从宜家买完东西的安妮正往回家的方向走。在一个十字路口,一家名为“零垃圾”的小店突然吸引住她的眼球。

　　“什么?产品是垃圾做的,连包装都是垃圾做的?”还没听完店员介绍,安妮就发出惊叹。看着各式各样色彩鲜艳的玩意儿,好奇的安妮不免也心动了,她拿起了一款别致的手袋样品。

　　“不好意思小姐,这款手袋已经卖断货。”

　　安妮更觉得不可思议了,难道今年开始流行这些垃圾做成的东西了?

　　这家店里所有天然、有机、可循环的商品都来自“环保尖兵”特拉塞克公司。它的缔造者是一位美国普林斯顿大学的辍学生——汤姆•萨基。“我们看不见垃圾,只看得见有用的原料!”在他眼里,垃圾经过重复利用,也可以成为一种时尚。

　　

　　绿色到极致

　　

　　2003年,刚读完大学一年级的萨基决定离开校园,在新泽西州首府特伦顿市创办自己的公司——特拉塞克。这家公司主攻蚯蚓堆肥业务:蚯蚓在垃圾中寻觅合适的营养物质作为食物,经过体内分泌物和肠道微生物作用之后,排出的蚯蚓粪是价值很高的有机肥料。

　　从普林斯顿大学的食堂垃圾,到附近居民的生活废品,萨基和当地的垃圾填埋厂展开了激烈的“垃圾争夺战”。所有垃圾被运往特伦顿附近的博登敦镇统一处理,制成的肥料再经过加热、液化以及分装等工序,最终成为商品。

　　在分装肥料这一步,萨基遇到了难题——用什么容器分装肥料?创业资金的捉襟见肘使萨基已经不可能大批量购买新的容器。特拉塞克的业务在最后一个环节被卡住了。

　　一个晴朗的下午,和客户谈完生意的萨基一脸惆怅地走在回公司的路上。“没有分装容器,怎么把肥料发给买家?”当萨基正准备把喝完的苏打水瓶扔进路边的垃圾桶时,他猛地一下停住了。“何不回收利用那些废弃的塑料瓶呢?”

　　萨基相信,在人们丢弃的东西中发现价值,就能以足够低廉的成本制造产品,“重复利用”比“循环利用”更加有利可图——较为传统的循环利用需要通过分离设备提取垃圾中的有用物质,其成本昂贵;而新兴的重复利用则直接从垃圾中寻找有用的原料。产品和包装均来自垃圾,“绿色到极致”,全球独一无二。“特拉塞克肥料”在市场上颇受欢迎,也引来许多“绿色天使”投资金的注入。

　　

　　垃圾回收网络

　　

　　虽然特拉塞克初获成功,但萨基清楚地意识到,要真正实现自己的商业梦想,首先必须获得稳定的垃圾源。

　　2008年7月,卡夫食品公司与特拉塞克签订长期合作协议。卡夫将赞助特拉塞克进行垃圾回收,每年将为其提供约5.97亿个趣多多、奥利奥等品牌的废弃包装袋,占总产量的60%。另外,卡夫还将特拉塞克的商标印在食品包装上,这意味着,特拉塞克还能享受长期的免费广告。

　　是什么促成食品巨擘与商业小卒的牵手?

　　为保证食品新鲜,卡夫通常采用一种超轻薄的包装材料,但这种材料分解难,循环利用成本高,对环境造成很大的负面影响。大量难以回收处理和分解的食品包装袋,犹如阿克琉斯之踵一般,是整个食品行业的致命伤。美国民众环保意识强,要想在这类消费群中维护企业形象,卡夫必须在废弃包装处理上下功夫。特拉塞克的问题则在于,透明的饮料瓶包装导致液体肥料见光后,营养成分无形流失,而卡夫遮光的包装材料正可以解决这个问题。

　　建立全国性、密集的垃圾回收网络是获得稳定垃圾源的关键环节。特拉塞克在美国设立了4000个垃圾收集分队,由学校、教堂以及其他非营利组织的志愿者组成。他们每回收一件垃圾,特拉塞克就向其所在机构捐赠2美分作为回报。

　　萨基还专门建立了特拉塞克的官方网站,让居民可以随时下载已付邮资的贴签和信封,将垃圾寄往就近的回收点。

　　更多食品业巨头也开始青睐特拉塞克。糖果大亨玛氏承诺,合作第一年为特拉塞克提供3000吨废弃包装;可口可乐将同特拉塞克研发一系列由废旧广告牌、印刷错误的标签、易拉罐等制成的产品。

　　这张垃圾回收大网使特拉塞克以更低成本获得了更多垃圾。2008年,特拉塞克仅花了10万美元,就获得了160万个果汁盒、100万个食品包装袋以及75万个酸奶杯。

　　

　　挺进大型连锁

　　

　　上游垃圾源得到保障,还必须打通下游销售渠道。早在特拉塞克创立之初,年轻的萨基便开始盘算怎样打通销售这一环节,他鼓起勇气拨通了零售业大佬沃尔玛采购员的电话。但对方并未把这个乳臭未干的小子当回事,认为这仅仅是一群不谙世事的年轻人在小打小闹。刚报上名字,对方就挂断了。

　　但他并未就此放弃。接下来的三周时间,他每天准时给那个采购员打一通电话,以诚制胜的策略最终为他赢得几十秒的时间。萨基直截了当,向采购员只陈述了两点:第一,他开发了全球第一款产品和包装均来自废弃垃圾的有机肥料;第二,产品的生产成本比其他任何大牌都便宜。这立刻引起采购员的极大兴趣,并邀请他到位于阿肯色州的沃尔玛总部面谈。进驻沃尔玛的大门由此打开了。

　　同样,萨基通过30秒的电话时间,使特拉塞克得到全球最大的装潢零售公司家得宝的赏识,不仅接到一笔笔可观的订单,也树立了良好声誉。

　　2008年,随着整个商业链的打通,特拉塞克不再局限于有机肥料,而是将100多种垃圾重复利用,摇身变成各种时尚新品:趣多多饼干包装变成雨伞,可沛利果汁包装变成背

[1] [2] 下一页

篇三 玛氏财务
玛氏公司企业内部分析

玛氏公司企业内部分析

一、企业简介

玛氏公司是全球最大的食品生产商之一，主要业务涉及零食类（糖果巧克力）、宠物类、主食和电子产品的制造和营销。包括135家工厂，产品行销100多个国家。其中，糖果巧克力类产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。全球有三分之一的宠物每天都在食用玛氏公司的宝路狗粮和伟嘉猫粮。拥有众多世界知名的品牌，其中价值超过十亿美元的品牌就包括德芙、玛氏、M&M’S、士力架、UNCLE BEN’S、傲白、宝路、皇家、伟嘉和特趣。

二、五项原则

品质：“顾客至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的目标。

责任： 作为个人，我们要求每一个人各尽所能；作为同事，我们支持其他同事各尽其责。

互惠： 互惠就是分享利益；可以分享的利益才会持久。

效率： 我们充分利用一切资源，绝不浪费；务求人尽其材，物尽其用。

自主： 我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。

三、企业组织

玛氏公司的组织是一种开放式管理风格下的产物，公司里面不存在一板一眼的官僚体制，公司经理的座位是一种车轮式的安排，四周

围绕着下属，以鼓励沟通。

公司的组织是扁平式的。公司只分六个级别，其中最高的三个级别分属玛氏家族、高层主管与资深经理。七大明确的统筹性功能：制造、市场、零售、研发、产品与服务、财务（会计）和人事；玛氏企业的员工待遇非常具有市场竞争力，这可以提高员工的忠诚度。 监督部门：中央委员会（centralcommittee）来监督公司的运作及所有部门。

四、企业战略

1、创新：玛氏公司的发展历史有两大主轴，其一是创新，其二是将成功的创新经验推展到世界各地。这两个主轴确立了该公司经营的本质，一直到今天。

2、全球扩张：首先，在玛氏公司喜欢抢在竞争者之前先进入市场，抢占市场。玛氏公司的企业文化，不仅有美国公司的文化，也和当地文化相结合，形成自己独有的文化。

五、终端管理

玛氏的终端管理始终坚持两个原则：一是终端市场不投入巨额的进场费和陈列费；二是终端推广不以追求短期销量为最终目的。

六、“玛氏三角形”法则

玛氏三角形：终端操作以品牌建设为最终目的。

法则一：公司总的营销费用是有限的，终端费用、人员工资和广告投入三个角要互相平衡，就必须使三角形的重心稳定，就是营销费用要向人员工资和广告投入两个角进行重点倾斜。

法则二：在市场争夺中，只有品牌是唯一区别于竞争对手的东西，只有品牌是能够和零售商进行抗衡的最大筹码，而广告投入是快速消费品品牌建设的重要武器。

法则三：玛氏认为人力资源是一个公司参与市场竞争最重要的战略资源，只有一流的人才才能做别人不能做的事，才能做出一流的业绩。 法则四：在人员工资和广告投入上的倾斜必然导致终端费用的减少，但这并不代表玛氏终端工作的质量就会下降。首先，玛氏的品牌在消费者心目中牢固占据了第一的位置，玛氏的销售人员全部是一流的人才，这样玛氏就能做其他对手所不能做到的事：玛氏在进入任何超市的过程中，从来都不用支付任何的进场费用和货架陈列费用。

法则五：玛氏认为终端操作不能过分倚重销量，而应该以促进品牌建设为最终目的。

六、市场生动化

玛氏终端致胜的武器所谓市场生动化就是在售点上进行的一切能够影响消费者购买玛氏产品的活动。玛氏市场生动化三大原则：分布面广——买得到；显而易见——看得到；随手可及——拿得到。（争取最大市场覆盖；争取各种销售渠道；争取最多分销点；产品促销）

篇四 玛氏财务
玛氏-应收账款会计JD

应收账款会计, 9级

空缺职位数:

工作地点:

工作目标:

1 怀柔

- 管理应收账款

- 日常发票管理

- 协助区域销售及RKA同事解决收款问题

- DSO的控制

工作职责:

1. 日常信用解封，以及客户信用条件的定期回顾

2. 应收账款的帐务处理

3. 客户的应收账款管理，定期与销售回顾DSO状况，并且跟踪收款计划的

执行情况，解决历史遗留的应收账款问题

4．客户发票的管理，包括日常问题发票的调整与解决【玛氏财务】

5．根据不同的需求提供AR分析报告

6．完成金税调节表

完成工作所需要的经验或能力:

1 大学本科学历

2 有一定财务知识及相关工作经验

3 良好的人际关系技巧

4 良好的逻辑思维及分析能力

5 熟悉PC和Office相关软件，能熟练运用Excel

6 对于新系统/信息有快速学习能力

关键的Lominger能力包括：

冲突管理

人际敏感度和良好的沟通能力

诚实与正直

计划性

AR Accountant, Z9

Number of Positions: 1

Working Office: HUAIROU

Job Purpose:

- Manage Accounts Receivable Process

- Manage Invoicing Process

- Co-pilot channel sales support resolve customer specific collection issues【玛氏财务】

- Co-pilot DSO improvement

Jon Content:

1. Daily Credit Control，and regular customer review credit status

2. AR accounting entry

3. Regular review with channel sales support, monitor DSO, follow up AR collection progress, resolve historical issues and new business requirements

4. Manage invoicing process and resolve customer specific adjustments and resolutions

5. Provide AR reports

6. Invoice and Accounting VAT reconciliation

Experience and Technical Requirements:

1. University Graduates with Bachelor Degree【玛氏财务】

2. Knowledge and experience of Finance background

3. Critical thinking and analytical capability

4. Familiar with MS office and other PC skills.

5. Learning agility

Key Lominger Competence：

Conflict Management

Interpersonal Savvy and good communication

Integrity and trust

Planning Skill

篇五 玛氏财务
玛氏集团

案例： 案例：美国玛氏集团 有“食品行业里的宝洁”之称的美国玛氏集团（Mars，又译：玛尔斯糖果公司）是世界 美国玛氏集团（ 美国玛氏集团 ，又译：玛尔斯糖果公司） 上最大的巧克力和糖果公司，由弗兰克?马斯创立于 1911 年。目前玛氏占据美国巧克力市场 17％，全球糖果市场份额为 14.7％。2008 年 10 月 10 日，玛氏斥资 230 亿美元收编箭牌。 （成立于 1891 年的箭牌， 尽管于 1986 年成为上市公司， 但创办人 Wrigley 家族仍然掌控着 这家拥有绿箭、黄箭、益达等著名品牌的口香糖和糖果制造商。）收购箭牌期间，玛氏称其 在 2007 年的利润超过 220 亿美元， 同年箭牌公布的利润则为 53.9 亿美元， 两者的利润之和， 将达 270 亿美元左右。对箭牌的收购，巴菲特通过旗下的巴郡投资为玛氏提供 44 亿美元贷 款。 玛氏已经发展成为一家多元化的跨国公司，主要活跃在五个业务领域，包括宠物护理、 零食、 主餐食品、 电子自动付款系统及饮料等。 玛氏公司总部位于美国弗吉尼亚州的麦克兰， 其业务遍及全球，旗下品牌多达 70 余个，现已在近 70 个国家和地区运作，设立工厂 129 家，全球 2008 年销售额超过 250 亿美元，全球同事总数 48,000 余名，产品行销 100 多 个国家和地区，更令人惊叹的是，尽管拥有很大的业务，我们的公司仍然是私人拥有，这使 得我们成为全球最大的私有企业之一。 “玛氏”的名字等同于质量、价值和欢乐。玛氏是全球糖果巧克力类产品和宠物类产品的 领导者，旗下有德芙?(DOVE?)、M&M's?、士力架? (SNICKERS?)、彩虹?糖 (SKITTLES?)、玛氏?条(MARS?)、特趣?(TWIX?)、宝路? (PEDIGREE?)狗粮、 伟嘉? (WHISKAS?)猫粮及西莎?(CESAR?)等一系列国际知名品牌。 玛氏公司的经营项目包括点心类食品（M&Ms 巧克力、士力架〈Snickers〉、德芙 巧克力〈Dove〉、彩虹糖〈Skittles〉，等等），主食类食品（包装米、面团、酱料）， 宠物食品（伟嘉〈Whiskas〉、宝路〈Pedigree〉和西莎〈Cesar〉），饮料（自动零售 机饮料），电子产品（自动支付系统），以及信息科技等。 这家公司是一个非常神秘的企业。它很少接受媒体采访，也不愿意公布财务报表， 即使对银行也不例外。另一点值得注意的是，玛氏公司是全世界最大的私人企业之一， 而且投入许多经费进行全球性的广告活动，以销售其产品。因为保持不上市，所以并不列 在财富 500 强中，实际规模却是非常巨大的。 玛氏中国总部设在北京怀柔， 目前有 3 个工厂， 还在全国设有 5 个分公司、 个办事处， 2 在 200 多个城市拥有业务代表。 中国发展历程 1983 年，玛氏公司开始在中国市场上销售糖果产品。 1990 年，作为最大的赞助商之一，玛氏公司以 M&M's?巧克力品牌赞助了第十一届亚运 会。 1993 年，玛氏中国巧克力工厂在北京正式成立。开发和生产出德芙?、M&M’s?、士力 架?等多个品牌的产品。 1995 年，玛氏在北京投资建立了宠物食品工厂，生产宝路?狗粮和伟嘉?猫粮。 2002 年，彩虹?糖开始在国内生产。 2005 年，玛氏在浙江嘉兴投资 9 千万美元，建立爱芬食品（嘉兴）有限公司。 2006 年，玛氏成为北京 2008 年奥运会巧克力独家供应商。 2007 年，玛氏爱芬食品（北京）有限公司投资建成宠物食品新工厂。 目前全球有三分之一 三分之一的宠物每天在食用玛氏的宝路 宝路狗粮和伟嘉 伟嘉猫粮。 三分之一 宝路 伟嘉 1 爱芬食品（北京）有限公司在中国建立了庞大的研究和信息系统，以便能够灵活运用玛 氏通用于全球的专门技术及管理。在产品开发和市场策略方面，这种系统的建立使玛氏能够 更好地关注中国消费者，了解他们的口味及喜好。 成功经验 在今天终端致胜时代的背景下，各大厂家纷纷在终端拼命投入，导致终端的“胃口”越 来越大，不仅是各种巧立名目的收费项目不断增多（一家外资商业企业收费项目多达 30 多 项），而且每项费用也在呈直线上升（一家外资商业企业进场费高达 3000 元/条码，春节期 间一个堆头被狂吵到了 10 万元/15 天促销期）。 玛氏的终端管理始终坚持两个原则：一是终端市场不投入巨额的进场费和陈列费；二是 终端推广不以追求短期销量为最终目的。得益于其著名的“玛氏三角形”法则： 法则一：公司总的营销费用是有限的，终端费用、人员工资和广告投入三个角要互相平 衡，就必须使三角形的重心稳定，就是营销费用要向人员工资和广告投入两个角进行重点倾 斜。 法则二：在市场争夺中，只有品牌是唯一区别于竞争对手的

东西，只有品牌是能够和零 售商进行抗衡的最大筹码，而广告投入是快速消费品品牌建设的重要武器。因此，加大广告 投入、牢固确立行业第一品牌位置，就能在与终端的谈判中占据绝对优势。玛氏在中国糖果 行业的历年广告投入上均以绝对优势排在首位，每一个广告片都精心策划、以独特的创意和 独具一格的制作技术进行制作，M&M’s 的“只溶于口，不溶于手”，德芙的“聆听德芙丝 语”、“牛奶香浓，丝般感受”，麦提莎的“咬/ 嚼/ 品尝/ 磨碎/ 舐” 无不是令人叫绝 的好广告。 法则三：玛氏认为人力资源是一个公司参与市场竞争最重要的战略资源，只有一流的人 才才能做别人不能做的事，才能做出一流的业绩。因此，玛氏始终坚持用行业最高的薪酬招 聘最好的销售人员，每年都在中国一流高等学府以严格再严格的标准招聘应届毕业生。 法则四：在人员工资和广告投入上的倾斜必然导致终端费用的减少，但这并不代表玛氏 终端工作的质量就会下降。玛氏的品牌在消费者心目中牢固占据了第一的位置，玛氏的销售 人员全部是一流的人才。 玛氏在进入任何超市的过程中，从来都不用支付任何的进场费用和 货架陈列费用。 法则五：玛氏认为终端操作不能过分倚重销量，而应该以促进品牌建设为最终目的。过 分倚重销量，只能使终端人员采用恶性竞争的方式向终端逼量，造成终端的过度开发，尤其 是象降价、打折销售等价格促销一类的手段，只能换来短期的销售增长，长期会大大损坏品 牌的形象和业绩，对品牌建设具有极大的杀伤力。 玛氏市场生动化三大原则：分布面广——买得到；显而易见——看得到；随手可及—— 拿得到。 1、生动化工作的意义：生动化是糖果的生命 生动化工作的意义： 生动化工作的意义 糖果巧克力是冲动性购买的商品；糖果巧克力的冲动性购买率高达 70%；消费者在终 端的冲动性支出高达 11.4%；90%的冲动性购买兴趣 10 秒后减退；消费者一般停留在货架 前不超过 2 分钟。 2、生动化工作的目标 生动化工作的目标 强化售点广告，增加可见度；吸引消费者对玛氏产品的注意力；使消费者容易见到玛 氏的产品；刺激消费者冲动性购买；在消费者面前维护品牌、产品形象，起到地面广告作 用；最好的陈列地点；最好的货架位置；区域化陈列；多重陈列面；正确展示产品；正确 与清晰的价格；尽可能使用宣传品；争取收款台陈列；寻求促销陈列的机会；顾客流量大 的地方:正对门的入口可见处、人流方向之前及动态交叉点的人流必经之地（出口、入口、 拐角、收银台、主通道）；接近快销品：靠近饼干、方便面、饮料、瓶装水等的位置。 2 3、最好的货架位置 最好的货架位置 货架高度：争取人的视线平行位置（70cm—170cm）。若 10cm 高的货架位置销售指数 为 100，则 70cm 指数为 169，95cm 为 208，120cm 为 129，大于 170cm 为 90。 货架层次：一般的货架为 5 层，其中，第一、二层宜摆放礼盒系列，第三层放单包装 系列，第四层放大包装、家庭装，第五层放儿童装、儿童礼盒系列； 货架长度：以人流走动方向，争取货架 1/4 至 1/2 的位置。若货架开始位置的销售指 数为 100，则 1/4 位置销售指数为 106，1/2 位置指数为 104，3/4 位置指数为 101，最后 位置为 98%。 4、区域化陈列 区域化陈列 三集中摆放：品牌集中、规格集中、口味集中，不允许不同品牌、不同规格、不同口 味的产品交叉摆放；最好的货架位置，给最快销的产品；多重陈列面能够提高冲动性购买 率：单个陈列面购买率为 100，则 2 个陈列面购买率为 123，3 个陈列面为 140，4 个陈列 面为 154；所有德芙、M&M’s、士力架、德可丝巧克力至少 3 个陈列面，并且越多越好。 5、正确摆放产品 正确摆放产品 以包装正面面向消费者进行产品摆放，侧面摆放产品造成销量下降 25％；不同品种的 产品应安排不同的排面单独摆放，不能使不同品种重叠摆放，否则造成销量下降 16％；同 一排面产品摆放遵循“先进先出”原则，确保产品新鲜，按旧货在前、中期存货居中、新 货在后的顺序摆放产品；确保货架产品饱满，并保持足够的库存量。 6、正确与清晰的价格 正确与清晰的价格 所有产品有相应的价格标签；价格标签要反映准确的价格；价格标签清晰醒目；宣传 品加陈列比单独陈列的效果强得多：销量是单独陈列的 1.8 倍；使用最新的宣传品；使用 相应品牌的宣传品；定期更新宣传品；把宣传品运用在所有能够吸引消费者的地方:货架 上、促销陈列上、商店内……；参照其他产

品情况，增加宣传品的使用；玛氏宣传品种类： 海报、挂旗、粘贴、塑料架头牌、货架头牌、飘吊物、陈列纸柜、德芙专用陈列架、收款 台货架、热点货架、散装货架等。 7、争取收款台陈列 争取收款台陈列 收款台是最后的销售机会；选择合适的收款台:顾客流量大的通道、经常开的通道； 陈列适合的产品：小包装、快销品种、各收款台销售相同的品种；建立区域化陈列：最好 位置陈列最快销的品种。 8、寻求促销陈列的机会 寻求促销陈列的机会 促销陈列能够极大的促进产品销售：单纯落地陈列能够促进销售增长 142％，落地陈 列加海报促进销售增长 160％，落地陈列加海报加特价卡促进销售增长 183％，落地陈列 加海报加特价卡（注明特价原价对比）促进销售增长 225％；促销陈列具有明显的生命周 期，一般不应超过 15 天：促销陈列第一周效果为 100，第二周就下降为 75％，第三周下 降到 65％；选择最好的陈列地点：消费者主流通道、有足够的空间；选择适当的品种：快 销品种、应节产品；突出重点：适量的品牌及品种；有准确清晰的价格标签；区域化陈列； 正确运用宣传品：相应品牌的陈列架、最新的海报……；消费者需求多样并且喜欢选择： 务必尽可能增加分销品种数目；产品系列原则：尽可能卖进全系列，如有难度,使用“品 种销售排行榜”，优先卖进销量较大的品种；糖果巧克力为快速消费品，相对于耐用消费 品具有更高的价格敏感度；糖果巧克力是快速消费品，只有价格合理，物有所值，消费者 才会购买； 价格的三个一致性原则： 价格的三个一致性原则： 产品系列内部价格一致： 产品系列内部价格一致：如所有 47 克价格一致 产品类别内部价格一致：与竞争对手同类品种价格之比保持一致 3 商店内部价格一致：如与雀巢产品价格之比保持一致； 要让消费者买,首先要让他看到：务必使分销点数目尽可能的大；争取最大市场覆盖； 争取各种销售渠道；争取最多分销点； 促销的作用： 促销的作用：促进销售、刺激对品牌的兴趣、提供理由向商店要更大陈列面积、抵消竞争 者促销的冲击力； 终端促销类型 类型： 终端促销类型：价格折扣、赢大奖或抽奖、立即获奖、复购奖励、促销包装； 促销工作原则： 促销工作原则：商店合作很关键，向客户解释促销对他们的好处、促销陈列放在客流大的 地点，争取最大机会、使用促销专用宣传品、陈列的产品系列要合理, 标价要清楚、促销 后与客户全面回顾促销结果。 五大原则 品质：“顾客至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的 品质 目标。 如一家在纽泽西的海科斯顿市（Hackettstown）生产 M&Ms 的工厂，地板每 45 分钟要 彻底擦洗一次。另一个例子是，每一条士力架上面，要不多不少地摆上 15 颗花生米，而且 巧克力外皮要维持平滑状态。 玛氏公司也是糖果业中第一家在产品包装上标示食用期限的厂 商，如果产品到期以后仍未售出，公司将禁止零售商继续出售，以保持产品的新鲜度。 责任：作为个人，我们要求每一个人各尽所能；作为同事，我们支持其他同事各尽其责。 责任 互惠：互惠就是分享利益；可以分享的利益才会持久。 互惠 效率：我们充分利用一切资源，绝不浪费；务求人尽其材，物尽其用。 效率 自主：我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。 自主 玛氏公司的组织是一种开放式管理风格下的产物，而这种管理风格，是弗瑞斯特·玛 氏自 1964 年于父亲手中接下公司后就开始实行的。他采取一连串的措施，破除白领与 蓝领间的阶层划分，以此建构公司组织，例如，取消办公室隔间与主管用餐区等。玛氏 把每一位员工都视为工作伙伴，不管他们在公司的职位是高是低。公司里面没有地位之 分，每一个工作人员，包含玛氏家族的成员，上下班都得打卡。任何工作同仁如果准时 出勤，都可以得到 10%的奖金。另外，公司并不太鼓励拘泥于礼数，例如，每一个人都 直接以名字称呼对方。它的高层们并没有好听的头衔，天天也要打卡上班，没有秘书，也 没有独立的办公室；每个人都自己接电话，自己复印，没有主管配车，必要时使用公务车； 公司里面不存在一板一眼的官僚体制，不时兴开会与公文，而办公室内家具的摆放， 也反映了一种非官僚的氛围。公司经理的座位是一种车轮式的安排，四周围绕着下属， 以鼓励沟通。当员工需要什么时，只要直接与经理沟通即可，这可以减少一些繁文缛节。 弗瑞斯特·玛氏提倡开放，而且他相

信，在这样的安排下，每一个人都知道其他人在做什 么，因而有助于效率的提高。 有关公司组织的另一个方面是，公司的组织是扁平式的。公司只分六个级别，其中 最高的三个级别分属玛氏家族、高层主管与资深经理。此外，这三个级别的人数并不多， 这在一个全球性的企业中是很令人讶异的。级别高低与薪酬成正比例，而且是公开的， 让员工明确知道他们在公司中的相对位置如何。此外，这种设计也是为了激励员工追求 更上一层楼。 “玛氏鼓励冲突，不试图回避各种冲突。” “通过冲突，可以实现充分沟通，提高效率， 确保质量。我们也得到了一些新的工作方法。” 现在，无论从事什么岗位，玛氏很多同事依然还有跑店的传统。像每个普通消费者那样 去商场、超市，从一个销售员的眼光看自己的公司，看自己的工作。 你能充分发挥能力的时候， 就是你被充分授权的时候。 当你觉得能力和被授予的权力是 一致的时候，你就能最大价值地实现这个事情。 4 德芙巧克力： 附 ：德芙巧克力 ：“牛奶香浓，丝般感受”成为经典广告语。从“聆听德芙丝语”， 以独特的创意及别具一格的制作技术拍摄，带给消费者全新的广告片——漩涡篇，感觉 丝般感觉的新境界。当低沉、感性的旁白，配合优美的吟唱音乐，渐渐引出缓缓旋转的 巧克力旋涡，它有丝般润泽的质感，如清泉般流畅的律动；这个地地道道的巧克力旋涡 不停地旋转，加上纯美牛奶的加入，巧克力加牛奶的美妙结合，有如跳着一首慢版爵士 舞一般的悠扬动人，它渲染出的美妙感受吸引你进入一个纯粹牛奶巧克力的世界。之后 成型的巧克力块从香浓诱人的漩涡中飞出，想先尝为快的冲动再也按捺不住。这场完美 的演出，将视觉与味觉的诱惑带来最高点，宛如经验一场美好的巧克力飨宴，这就是德 芙想呈现给观众的巧克力体验与全新的感觉。 这个广告片创意来自达美高广告，特别委托英国资深导演迈克尔·安德森领衔制作。 迈克尔曾在商业片制作领域多次荣获灯光奖、创意设计奖、胶卷洗印奖以及电影摄影奖。 德芙=DOVE D=DO O=YOU V=LOVE E=ME 连起来是 DO YOU LOVE ME dove 的中文是鸽子，还有和平的含义。 5

篇六 玛氏财务
玛氏中你不知道的

∙ 快消食品范畴

饮料、酒类、糖果类、乳制品、休闲食品、速冻食品、罐头食品、肉制品、方便食品、调味品等

∙ 全球著名的食品公司

雀巢（瑞士）、卡夫（美国）、玛氏（美国）、联合利华（英荷）、百事可乐、可口可乐、百威英博（比利时）、达能集团（法国）、泰森食品（美国）、箭牌（美国）、肯德基、麦当劳、光明乳业、蒙牛、伊利等

∙ 玛氏简介 玛氏是全球最大的食品生产商之一，是全球巧克力、宠物护理、糖果等行业的领导者，拥有众多世界知名的品牌，如：德芙、士力架、彩虹糖、宝路、伟嘉等。目前，玛氏在北京和浙江嘉兴拥有三个工厂，在中国设有5个分公司，在200多个城市有业务代表。

∙ 玛氏中国综合管理培训生项目（GMT, General Management Trainee

Program）

“玛氏中国综合管理培训生项目”是专门为未来希望成为综合管理人才的毕业生设计的发展计划，它具有以下特点：

1、快速成功的职业道路，2-3年你就有机会成长为职业经理人。

2、 跨部门的轮职机会，你将可以根据自己的兴趣选择在3-4个不同部门工作的机会。

3、完善的培训体系，你可以根据你的需要参加专业技能和综合管理技巧的培训。

4、 重大的责任，为了加速你的发展，你将在重要的岗位工作，承担重大的责任。

5、优秀的上级经理和导师，他们将是你学习的榜样，帮助和指导你的发展。

6、 海外工作的机会，你有机会参与海外轮调，帮助你建立国际化的眼光。

7、 自主决定未来，你的“工作”部门是在你培训期结束后根据你的兴趣和长处自主决定的，你可以选择在公司的市场、销售、财务、研发、商务、人力资源、

生产、后勤、工程等部门开始你的第一个管理职位。

∙ 优厚的薪资福利：起薪11000/月

∙ 玛氏对申请人的要求(2011年招聘40人)

应届大学毕业生，专业不限，通过六级，GPA排名前50%

• 善于学习，注重自我发展

• 具有创新精神

• 善于激励他人，带领团队发展

• 勇于接受挑战，承担压力

• 具有跨文化的思考交流能力，优秀的英文沟通能力

∙ 2011招聘流程

在线接收简历：9.10—10.17

校园宣讲会：9.20—10.11 （北航、北理、南开、北邮、清华） 笔试：10.28—10.30 （SHL笔试题）

小组面试：11.10—11.12 （全英商业案例）

最终甄选：12.8—12.9 （Assessment Center: Group discussion-case

study-Presentation-face to face interview）

录取通知：12.11

篇七 玛氏财务
玛氏公司介绍

关于玛氏中国

作为玛氏公司在中国的业务，玛氏中国代表全球领先的食品生产商，由宠物护理、巧克力、箭牌业务组成，是全球超过300亿美元销售额的重要组成部分。 玛氏巧克力中国

作为全球巧克力市场的领导企业之一，我们致力于为全世界的消费者带来更多的欢乐。玛氏巧克力业务拥有13000名同事，产品覆盖全球110多个国家和地区，拥有众多国际知名品牌。在中国，我们的主要品牌包括德芙®巧克力，士力架®巧克力、M&M's®巧克力、脆香米®巧克力等。

1990年，作为最大的赞助商之一，玛氏以M&M's®品牌赞助了在北京举办的第十一届亚运会。1993年, 玛氏食品（中国）有限公司在北京正式成立，是最早的外商独资企业之一。巧克力生产工厂在同年建成投产。1996年我们将中国的公司总部和巧克力糖果生产厂落户怀柔。2008年，玛氏中国以士力架®巧克力作为奥运会官方巧克力，赞助了北京奥林匹克运动会。

如今，玛氏在中国拥有两间巧克力工厂，分别位于北京市怀柔区和浙江省嘉兴市，产品行销全中国并出口多个国家与地区。公司良好的信誉，突出的业绩和深受广大消费者喜爱的高质量产品，为我们赢得了业内的广泛赞誉。同时，玛氏中国连续多年保持了业务的快速增长，为中国的优秀人才提供了大量的职业机会，以及广阔的未来发展前景。

作为世界公认的最佳管理公司之一，玛氏公司有着独有的经营方式和理念。我们的五大原则：质量、责任、互惠、效率、自主，决定了我们的思维方式，我们对待同事的方式，我们的产品和我们公司的运营方式。我们相信它们是我们未来成功模式的真实诠释。

作为一家多元化的私营跨国公司，玛氏公司拥有绝对自主能力。同时，本着最严格的商业道德，我们期望每名同事采取同一种工作方式，即保持我们产品的高质量，更好地服务于我们的客户及消费者，保证同事的安全，尊重我们的同事，保护我们的资产，公司的声誉及对于我们的社区及社会负责。这种理念和经营方式带来了与大家分享的成功，获得了人们的赞誉和认可。

苏州分公司介绍

玛氏苏州分公司以管理苏州玛氏业务为主,业务范围包括经营与拓展苏州市场,管理苏州市场日常运作以及与北京总部协调合作以提高玛氏在苏州的知名度与影响力。办公室主要以后勤部门(例如,行政,财务等)为主以支持玛氏集团在苏州市场的正常运行并且辅助相关部门更好的拓展和维护苏州市场。

玛氏财务相关热词搜索：玛氏财务面试 帕玛氏